совместный проект

Институт Управления Социальными Процессами Государственного Университета — Высшей Школы Экономики

Факультет менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики

Программа поддержки гражданского общества «Диалог» АЙРЕКС

Интернет-конференции

Исследования социальной политики

Исследовательские организации

Аналитика и публицистика

Научные дискуссии

Исследования

Словарь терминов

Журналы

Книги

Каталог ссылок

Бизнес и общество

НКО в социальной политике

Деятельность

Интервью

Исследования

Спорные вопросы

Цифры и базы данных

Документы и комментарии

Изучаем зарубежный опыт

Каталог ссылок

Мониторинг государственной политики

Государственные институты социальной политики

Доклады

Комментарии и обзоры

Документы

Статистика

Каталог ссылок

Взаимодействие исследователей и НКО

Проекты

События

Деятельность в сфере здравоохранения

Деятельность в сфере жилищной политики

Деятельность в сфере образования

Сценарии провалов пилотных проектов или есть ли у НКО 10 жизней?

Автор: В. Шмидт

Готовы ли НКО сами определять приоритеты своей деятельности? Сумеют ли они в будущем сохранить свои позиции в тех направлениях, которые скорее альтернативны государственным приоритетам или дополняют их? Каким должно быть сетеобразование среди НКО и не повредит ли оно каждой НКО в отдельности? Ответы на эти и многие другие вопросы автор предлагает искать в разностороннем изучении провальных проектов НКО, оставаясь при этом в убеждении, что либерализация социальной сферы - вопрос времени, а не решения со стороны власти.

Мы, русские, не имеем сильно окрашенных систем воспитания. Нас не муштруют, из нас не вырабатывают будущих поборников и пропагандистов  тех или других общественных основ, а просто оставляют расти, как крапива растет у забора. Поэтому между нами мало лицемеров и очень много лгунов, пустосвятов и пустословов. Мы не имеем надобности лицемерить ради каких-нибудь общественных основ, ибо никаких таких основ не знаем, и ни одна из них не прикрывает нас. Мы существуем совсем свободно, то есть прозябаем, лжем и пустословим сами по себе, без всяких основ.

М.Е. Салтыков-Щедрин «Господа Головлевы»       

 

Введение Что такое провал  проекта? Провал смертелен или у НКО есть запас «жизней», например, при условии, что провал будет осмыслен? Провал (как и любой другой вид организационного опыта) трудно замерить статистически: если из 180 сирот, в проекте по их трудоустройству было устроено 24 – это провал, или даже 24 работающих сироты - успех? Провал не подтверждается закрытием проекта, и, наоборот, продолжение жизни организации, провалившей проект, не подтверждает ее успех: можно получать и получать гранты, но ни на йоту не приблизиться к тому, чтобы распространить свой опыт. Ощущение провала пока замещает понимание и принятие неудачной реализации проекта. Провал фиксирует ситуацию, при которой вложенные ресурсы не сопоставимы с полученными эффектами – но кто судьи?

Кто выносит вердикт «провал - успех»: организация-исполнитель, тот, кто дает возможность осуществить проект, сторонняя организация, общественность? Не так часто автор или исполнитель проекта признает провал, как получает такую  оценку от тех, кто был вне контекста. Спрос на рефлексию провалов пока не сформирован, но если сами НКО не сформируют этот рынок, он будет занят теми, кто постарается монополизировать право на решение вопроса о том, провальным был этот проект или нет.  

Деятельность НКО часто направлена на представление проблемы и путей ее решения общественности, государственным сервисам, донорам – возможно, поэтому неудачи НКО вполне органично обозначать словом «провал» (по аналогии «провал премьеры»). У такого оглаголенного слова как «провал» есть и другие скрытые смыслы, указывающие на неудачи разного рода: провалиться (на глазах изумленной публики); вывалиться (из контекста); развалиться (от неудачного менеджмента); валяться (не иметь присмотра и быть брошенным) и т.д. Провал - столь энергичное понятие, что его использование гарантирует провокацию тех, кому не повредит заняться анализом работы НКО.     

Почему так важно изучать проекты, их успехи и провалы в социальной сфере? Провал проекта разрушает и блокирует ресурсы организации, например, сотрудники перестают видеть смысл в кооперации с кем-то или распространении информации и т.д. Провал работает против имиджа конкретной общественной организации, фонда-донора и общественной деятельности в целом. Провал ухудшает общественное мнение о проблеме, на решение которой был направлен пилот, придает этой проблеме имидж неразрешимой. Провал дает разрешение на дальнейшее бездумное растрачивание разнообразных ресурсов (человеческих, временных и денежных) в контексте идеи: «Надо хоть что-то делать!». Провал не означает, что организация превращается в пустую форму или отмирает – но провал, не став предметом изучения, мешает выработать адекватную стратегию поведения в зоне турбулентности, которая характерна для деятельности многих российских НКО. Изучение провалов приобретает особое значение в данный период времени.

Во-первых, изменились условия жизни НКО. Эти изменения определяют ограничения прежних ресурсов (участие западных фондов), которые будут восполнены новыми ресурсами (корпоративные фонды и филантропия). Насколько нарождающаяся генерация доноров окажется готовой осмысленно участвовать в постановке задач и формировании заказа для НКО?  Готовы ли сами НКО определять приоритеты своей деятельности, формировать и распространять адекватное понимание проблем, на решение которых собираются потратить средства?

Во-вторых, либерализация социальной сферы, которая по большей части вопрос времени, а уже не решения со стороны государства, скорее всего, поставит общественные организации в квази-рыночные отношения и конкуренцию с муниципальными социальными службами за средства государства – таким образом, существует перспектива профессионализации деятельности части НКО, сосредоточенной на оказании социальной помощи. Сумеют ли НКО в этих условиях сохранить разные фокусы своей деятельности, поддержать и те направления, которые, скорее, альтернативны государственным приоритетам, чем дополняют их? В условиях ужесточения прессинга со стороны государства пробелы анализа неудачных проектов становятся дополнительным фактором утраты правозащитной сути части организаций.

В-третьих, существует устойчивая тенденция к созданию консорциумов НКО – что произойдет с таким консорциумом, если каждое НКО по отдельности не может в необходимой степени обдумать свои сильные и слабые стороны? Каким должно быть сетеобразование среди НКО, как может быть организовано межорганизационное общение? Ответ на эти вопросы связан с изучением провальных проектов непосредственно – если НКО поймет, что не может справиться с проблемой самостоятельно, то поиск партнерских отношений будет более осмысленным и эффективным. Однако важно, чтобы рефлексия неудач и провалов была не делом энтузиастов, а более или менее распространенной, постоянно действующей акцией среди общественных организаций, доноров и тех государственных структур, которые взаимодействуют с НКО.

Как следует изучать провалы пилотов? Конструктивно – чтобы от анализа оставалось не столько чувство вины и/или утраченного времени, но стремление принять провал как опыт. Важно найти связь провала и успеха, чтобы понимание сути провала содействовало выработке эффективного подхода в дальнейшем. Увлеченно (с некоторой долей провокации) – соединяя рациональные критерии и теоретическое знание с целостными образами, когда одна «картинка» важнее, чем несколько цитат. В качестве таких целостных образов могут быть использованы математические модели (из теории игр), но для популяризации идеи рефлексии провалов применяются современные мультфильмы и сказки. Междисциплинарно – обращаясь к опыту пилотов, направленных на разные проблемы; привлекая различные концепции и методологии. Поэтому в качестве материала для анализа использовались проекты из сферы защиты прав осужденных; помощи сиротам и интеграции людей с особыми нуждами.  И относительно своего опыта тоже – если начать понимать провалы с собственных неудач, другие организации гораздо позитивнее отнесутся к тому, что их призывают анализировать провалы.

Перечисленные условия изучения провалов создают определенную маркетинговую оболочку для того, чтобы продукт «анализ провалов» стал предметом производства и потребления.

§1
Проект и пилот

Когда в фокусе исследования эффективность (и провальность) проекта, упрощается  задача определения «Что такое проект»: достаточно рассматривать проект как комплекс направленных действий на решение проблемы в необычных условиях, когда все прежние и традиционные способы не дают эффекта, и требуется создание принципиально нового для данных условий способа решения. Соответственно, пилотный проект направлен на мета-уровень решения проблемы, а именно, выработку решения о том, как принимать решения. Целью пилота становится 1) создание; 2) апробация; и 3) распространение  методики генерации решений. Пилот не может сосредоточиться на одной из этих трех стадий – по определению он действует как цикл или конструктор. 

Многообразие критериев оценки проектов затрудняет их мониторинг и часто оправдывает недостаток или отсутствие анализа того, что получилось, а что нет, и по каким причинам случился успех или провал. Представляется оправданным начать систематизацию критериев оценки проектов с выделения содержательной (стратегической) и динамической (тактической) сути проводимой деятельности. Различение этих групп критериев нужно как для дифференциации направлений анализа, так и для сохранения целостности, внутренней согласованности (coherence) проекта. Следует отметить, что традиции различения стратегии и тактики противостоит не меньшая традиция совмещения (вплоть до взаимного поглощения) этих сторон проектной деятельности. Также обоснована и точка зрения, которая различает, но никак не связывает тактику и стратегию проектов. Невозможность объединить в рамках одного проекта стратегии и тактики представлена как в мнении практиков проектного менеджмента, так и в теории. Например, общественные организации типизируются рядом членов сообщества доноров как think-tank (те, кто думают и придумывают) и активисты (те, кто берет идею на вооружение и действует). Такое деление представляется естественным – проблема, по мнению доноров, заключается в том, что организации-стратегии и организации-тактики образуют весьма слабые сети. В идеале, по мнению сторонников деления стратегии и тактики между проектами, было бы хорошо организовать такое взаимодействие, при котором те и другие организации могли бы работать друг на друга, но почему-то так не получается.     

Однако для пилотов различение и увязывание стратегии и тактики приобретает решающее значение: на уровне стратегии вырабатывается продукт проекта, а тактика обеспечивает срок жизни и пути модификации этого продукта после окончания проекта.

Идентификация стратегии и тактики проекта позволяет анализировать провалы проекта на разных уровнях: от идейных противоречий и ошибок менеджмента до ситуаций, в которых стратегия и тактика проекта входят в противоречия друг с другом.

§2
Стратегия проекта

Стратегическая суть проекта основывается на принципиальных выборах в области дилемм социальной сферы (см. Приложение 1). Эти выборы могут быть распределены, например, в следующие группы:

·        условия реализации проекта (социальные, культурные и политические);

·        ресурсы, которые использует проект, и которые создаются в рамках проекта;

·        отношение к ценностям и ценностные позиции проекта;

·        типы результатов проекта.   

Дилеммы фиксируют задачу, которая не имеет однозначного решения. Дилеммы представляют собой два варианта решения одной задачи, причем те варианты, которые обычно трудно совместить. Например, НКО трудно одновременно делать что-то в соответствие с желанием общества и отдельного человека (если речь идет о правах мигрантов). Природа каждой из дилемм не только в многообразии способов понимания проблемы или путей решения, но невозможности решить проблему раз и навсегда.

Дилеммы представляют собой постоянно пополняемый конструктор, из деталей которого строится стратегия проекта. Совсем не обязательно задействовать все дилеммы – в соответствие с проблемным полем можно выбрать те, которые, по мнению авторов, составляют суть. Например, для проекта пост-пенитенциарного сопровождения важнейшими становятся несколько дилемм. Во-первых,  «дополнять и усиливать государственные решения – создавать альтернативу  для mainstream» – освобождающиеся подростки имеют проблемы, к решению которых государственные социальные сервисы не готовы (реабилитация последствий низкого статуса; профилактика рецидива наркозависимости; минимизация асоциальных контактов). В то же время, выполнение таких задач только силами общественных организаций существенно ограничивает развитие анти-дискриминационной практики в рамках государственных организаций. Во-вторых, «специалисты и службы – сообщества и граждане», поскольку в колониях работа часто приобретает парапрофессиональный характер даже среди специалистов – из-за недостатка методик и технологий работы с заключенными, необходимости восполнять ресурсы семейной и общественной поддержки (вместо специалиста подросток ищет квази-родителя). Однако профессиональная помощь весьма важна, а четкое разделение позиций гарантирует сохранение неких стандартов помощи. В-третьих, дилемма «одобрение отдельным человеком – принятие обществом» - общественное отношение к подросткам из колоний вписывается в порочный круг: «они должны быть за решеткой, пока не исправятся; исправиться в колонии нельзя; им не место в обществе – держите их подальше от нас». Таким образом, либо подросток будет долеплен до общественных ожиданий (или хотя бы пойдет по этому пути), или подросток будет развиваться тем путем, который и не очень одобряется обществом, но с точки зрения либеральных свобод приемлем . Соотношение выборов в рамках дилемм определяет самый общий способ операционализации и решения проблемы.

В рамках обычных (не пилотных) проектов дилеммы социальной сферы решаются осознанным выбором одного из полюсов. Выбор каждого из полюсов может быть вынужденным или свободным, это не столь важно, как отрефлексированность рисков каждого из выборов. Понимание сути сделанного выбора основывается на том, что авторы проекта смотрят чуть дальше границ своего проекта: на среду, возможности организации, сети вокруг нее и т.д.

Часто наблюдается отказ от стратегического планирования проекта – важным представляется технология, качество ее исполнения, но не идея и ее проверка на практике. «Философия нам не к чему – мы люди практического действия» - наверное, провалы многих социальных проектов зачинались и завершались именно такой фразой.  Однако у каждого проекта есть стратегия – просто выборы могут быть смешанными и не осознанными – в этом заключается стратегический провал проекта. В качестве примера можно привести правозащитные проекты, которые использовали смешение защиты прав и социальной помощи с тем, чтобы социальные инициативы облегчали доступ в закрытые учреждения: колония скорее пустит тех, кто хочет помочь в трудоустройстве и образовании, чем тех, кто будет «выискивать несправедливость». Однако такое смешение становится риском как для правозащитной миссии, так и для социальной работы, которая требует и профессионализма, и следования определенным ценностям, временами противоположным правозащитной логике .

Западный общественный сектор кажется много более эффективным, чем российский. И не только потому, что люди тратят больше времени и денег на добровольческую деятельность, а государство гибко подходит к вопросам регуляции деятельности некоммерческого сектора. Зарубежные коллеги весьма вдумчиво относятся к рефлексии общественной деятельности, выявлению проблем в секторе и обсуждению их возникновения, преодоления и предупреждения. На фоне большего благополучия западных НКО на первый взгляд удивительно, как много трудностей выявляют общественники: проблема квази-некоммерческих организаций; трудности социального маркетинга; профессионализация и де-профессионализация НКО и т.д.. В России по преимуществу концепт «проблема общественного сектора» ассоциируется с негибкостью государственного вмешательства и пассивностью благотворителей, не готовых тратить средства в нужном объеме. 

Можно утверждать, что зарубежные НКО имеют больше традиций, в том числе, и осмысления успехов и неудач, но и российские НКО накопили достаточно опыта, который требует всестороннего анализа. Поэтому имеет смысл изучить факторы, ограничивающие рефлексию российских НКО, особенно в контексте появления все большего количества корпоративных донорских организаций. Тем более, что такое исследование задает весьма перспективное направление – разработку методики рефлексии успешных и провальных акций в общественном секторе.  

Западное мышление относительно социума отличается органичным многообразием точек зрения: мышление структурировано в дилеммы - пары весьма сильных, взаимоисключающих подходов относительно решения одной и той же проблемы, например:

q       Альтернатива или дополнение государственному вмешательству;

q       направленность деятельности НКО: на достижение баланса (например, между обществом и человеком) или на значительные преобразования социума

и т.д..

Дилеммы определяют не только выбор поведения социального института и его ограниченность, но и направления общественного творчества, когда дилемма преодолевается неожиданным образом, или социум ставит перед собой новую проблему. Новое начинается с несогласия с дилеммой – опровержение дилеммы требует как минимум знания о ее существовании, как максимум – владения теми подходами, в которых дилемма может быть преодолена. Работа над дилеммами моделирует продукт деятельности НКО – то позитивное движение, изменение и способ его продвижения, который наилучшим образом распространит успешный опыт НКО. Например, каким способом НКО собирается вводить новые формы работы с группами риска, посредством государственного вмешательства (лоббирование и адвокация) или путем рыночной регуляции (создание квази-рынокв социальных услуг, социальный маркетинг) . Поэтому вопрос самоопределения НКО в пространстве дилемм – не праздный разговор, а стратегическое планирование проектной работы. Восприимчивость российских НКО к мышлению в дилеммах не удовлетворительна. Можно указать на несколько вариантов неадекватного отношения к дилеммам.

Во-первых, дилеммы не распознаются (например, НКО не понимают, что дилемма задает пространство выбора, а значит и свободы) – вместо дилеммы выбирается какой-то один из ее полюсов, которому приписывается значение «наилучший», «верный» и т.д.. Именно так происходит с дилеммой «рыночное или государственное регулирование социальной сферой», когда многие общественные организации придерживаются идеи либеральной экономики, не принимая все риски и ограничения такого способа регуляции, а также не отвечая на вопрос «А насколько значимо в данной обстановке поддерживать рыночный подход к решению социальных проблем?». О другом полюсе дилеммы НКО судит пристрастно, не обладая должной информацией. Тем самым, НКО ограничивает свое взаимодействие с теми организациями, которые поддерживают как раз иной полюс дилеммы. Так же такие односторонне определяющиеся НКО не в состоянии творчески подойти к дилемме и найти некий третий (четвертый, пятый, …) вариант ее решения. Возможно, именно этим объясняется глухота большинства российских НКО к идеи mix welfare, которая построена на смешении левого и правого подходов к регулированию социальной сферы. И, конечно, придерживаясь одного полюса дилеммы как единственно верного, НКО не в состоянии оценивать как свою эффективность, так и неудачи – приверженность одной из опций как единственно возможному способу действия больно бьет по рефлексии.  Аналогично, многие НКО, занятые социальной помощью, убеждены в том, что активизация клиента (empowerment) всегда лучше заботы о клиенте. Хотя знаменитая дискуссия Бурдье и Гидденса о том, что должно стать результатом социальной реформы, новый хабитат или постоянно рефлексирующий субъект, способный к изменениям, остается открытым вопросом, не имеющим однозначного ответа . Таким образом, российские НКО делают свой выбор в пользу того или иного полюса дилеммы, зачастую не имея представления о том, что существует другой способ решения проблемы, подтверждая меткое замечание Некрасова о российском типе книжного мышления: «Что ему книжка последняя скажет, то ему на душу крепко и ляжет». 

Во-вторых, временами НКО свойственна наивная уверенность в том, что можно безболезненно смешивать полюсы дилеммы с надеждой использовать все плюсы обоих вариантов и уменьшить вес минусов каждого из полюсов. Например, правозащитные организации, прежде боровшиеся с низкими стандартами содержания заключенных, начинают заниматься социальной работой – чтобы быть поближе к источнику проблем, колонии, и чтобы быстрее расположить заключенных делиться проблемами. В результате НКО перестают выполнять и правозащитную функцию, и на весьма низком уровне выполняют задачи социальной помощи. Бездумное смешение вариантов решения проблемы связано с тем, что российские НКО легко усваивают технологии и не всегда могут «поймать» контекст реализации той или иной технологии. Последствия смешения разных полюсов дилемм приводит к тому, что НКО блокируют способность к анализу своей деятельности, поскольку теряют способность различать ограничения и возможности своей позиции. НКО приходят к ситуации, когда единственным критерием их эффективности остается возможность/невозможность находиться в поле: «Главное, что мы все еще работаем», «Мы так опасны для власти, что нас отовсюду гонят». В рамках круглого стола об эффективности пилотов был поставлен вопрос о том, что риск смешения социальных и правозащитных инициатив существует только для работы в колониях. Например, было определено, что общественные приемные при правозащитных организациях – пример успеха совмещения правозащиты и социальной помощи. Однако в ходе дискуссии клиенты общественной приемной были названы «заградотрядом» – ведь они, к примеру, против того, что правозащитные организации защищают права людей в Чечне, или выступают с защитой гей-парада в Москве. Такая динамика дискуссии еще раз свидетельствует о том, что сотрудники НКО не привыкли думать о вкладе противоречий в их деятельность.    

В-третьих, о некоторых дилеммах НКО предпочитают вовсе не думать, хотя  такие дилеммы имеют решающее значение для формирования продукта деятельности НКО. Например, российские НКО в отличии от своих зарубежных коллег редко задумываются над соотношением роли добровольцев и профессионалов к некоммерческом секторе. Несомненно, игнорирование данной темы связано с самой историей НКО в России – которые стали залатывать дыры в социальных сервисах и восполнять вакуум профессиональных служб даже там, где НКО это делать не стоит (например, в сфере подбора принимающих семей). Однако работа с микросообществами и волонтерами остается одним из актуальных вопросов некоммерческого сектора, некоторые НКО не значительно продвинулись в профессионализации оказываемых социальных услуг, но продолжают получать грантовые средства, и не считают себя ни добровольцами, ни профессионалами.

Наконец, НКО свойственно использовать надуманные дилеммы, например, следуя за логикой радикальных либертарианцев, противопоставлять спонтанное развитие социальных институтов и формирование институтов усилиями власти и общества . Искусственно заданное противопоставление способов решения проблемы чаще всего обусловлено запаздыванием российских think tanks в освоении зарубежного опыта и осмысления теорий: то, что в западном мышлении становится предметом критики или даже ретроспективой, в сознании российских идеологов общественного движения живет как актуальная теория.  Аналогично, продолжающееся сравнение условий жизни ребенка в семье и закрытом институте как основной довод в пользу де-институционализации остается решающим в сознании многих общественников, хотя зарубежный опыт убеждает в том, что особой дилеммы между институтами и приемными семьями нет .   

Итак, поле самоопределения НКО мало освоено – поэтому и продукты, которые планируют производить НКО или производят, оказываются мало способными к выживанию.

Обычно стратегический провал не ограничивается смешением полюсов одной дилеммы – такой провал можно уподобить сказке о человеке, купившем не зная для чего лошадь, обменявшем лошадь на овцу, овцу – на жернов, жернов – на мешок яблок, а мешок яблок – на одно гнилое яблоко. Проект начинается с заявления громкой миссии, которая постепенно сходит «на нет» до идеи «Мы все еще живы». Основным источником провала становится деформация целеполагания – миссия принимается за задачу организации, а то и задачу отдельного специалиста. Такая сверх-задача часто на следующем этапе приводит к обратной деформации, когда задача отдельного специалиста понимается как миссия организации.  Хронически провальное НКО напоминает маятник, который переходит из положения «можем сделать все» до положения «сделать ничего нельзя» - другой траектории движения у НКО с неотработанной стратегией нет.       

Признание дилемм со стороны НКО, реализующих обычные социальные проекты (без претензии на пилот) важно по нескольким причинам: во-первых, НКО нужно учиться уважать выбор других организаций и принимать ограниченность любого выбора в дилемме; во-вторых, дилеммы структурируют пространство планирования проекта, увязывают организацию и ее проектную деятельность; в-третьих,  каждая дилемма задает траекторию развития проектной деятельности общественной организации, будет ли организация осваивать дилемму за дилеммой или перейдет к принципиально иным, пилотным способам решения социальных проблем .  

Каким образом НКО можно расположить к осознанному критическому выбору?  Думается, что способы должны быть различными, от провокативных конкурсов на худший проект, вредную идею или анти-социальный маркетинг до обучения менеджеров и сотрудников НКО междисциплинарному подходу к социальному знанию, расширению горизонтов идеологического самоопределения.

В рамках пилота простого выбора в рамках дилеммы не достаточно. Решение о решении означает, что дилемма решается или с помощью генерации новой идеи, уводящей от выбора между двумя к чему-то третьему, абсолютно новому, когда дилемма перестает существовать . Другим вариантом преодоления дилеммы в рамках пилота становится выбор такого подхода, в котором такая дилемма не существует. Пилот может заняться и тем, что покажет устаревший характер одних дилемм и представит обществу новую дилемму.

Уже на этапе оценки проблемного поля и постановки задачи пилотный проект должен вырабатывать новое понимание дилеммы и способа ее разрешения. Однако дилемма не может быть решена в отрыве от контекста ситуации.

Например, дилемма «поддержать детский дом или вложить деньги в семейное устройство детей» может быть трансформирована в решение «преобразовывать детские дома в центры семейного устройства детей». Однако то же самое решение относительно воспитательных колоний («Превратим колонию в центр реабилитации осужденных») смотрится скорее  как политический трюк, поскольку система исполнения наказаний не может вдруг прекратить выполнять свои функции.    

Риски провала пилота появляются и на этапе определения стратегии: с одной стороны, стратегия основывается на убеждении и личном выборе авторов пилота, с другой стороны, стратегия должна соответствовать содержанию проблемного поля. Легко заметить, что убеждения – это не шляпки, которые выбираются в соответствие с погодой и настроением. Поэтому согласованность между личной позицией автора проекта  и потребностями ситуации – обоюдоострый критерий.  До какой степени стоит менять свою позицию (если она, конечно, есть)  в соответствие с задачами или, например, убеждениями донора? Если позиция не соответствует заявленной проблеме или текущему моменту, и носитель такого мнения остается «не у дел», как можно (и нужно ли) сохранить его дееспособность для будущего? В отечественной практике социального проектирования ценность многообразия организаций как носителей разных методологий понимания социальной проблемы не дорого стоит. С одной стороны, государство мечтает  об универсализированных дизайнах социальных служб (концепция «все сервисы под одной крышей»). С другой стороны, сами общественные организации не склоны признавать сильных сторон других организаций и своих слабостей. Поэтому изнутри вариативность общественных организаций практически не поддерживается – остается надеяться на доноров, однако в контексте изменений Закона об НКО поведение грантодающих организаций, направленное на развитие многообразия, легко может попасть в разряд поддержки политических движений.

Стратегия проекта отвечает на вопросы о продукте проекта. И ответы основываются на понимании многообразия как способов понимания, так и путей решения проблемы.   Если под стратегией проекта понимать позицию и самоопределение авторов-исполнителей проекта, а не более привычное для НКО бизнес-планирование, то разработка проекта меняет свой порядок и соотношение между разными частями плана проекта (см.Приложение 3).

Например, вопрос «В чем состоят риски проекта и можно ли их минимизировать?» не остается финалом заявки проекта, но становится отправной точкой проектирования – с понимания и принятия этих рисков и начинается верификация стратегии проекта. Позиция (теоретическая, идеологическая и методологическая ) должна быть проверена не в процессе реализации проекта, но в ходе постановки основной задачи (задач) проекта. А чтобы эта позиция не была декларацией, важно проблематизировать зону проектной деятельности – и поразмышлять о всех рисках нахождения в этой зоне (как для самой зоны, если понимать, что НКО – тот самый Сталкер, так и для НКО). Отвечая на вопрос о рисках, план проекта определяет границы проблемного поля -  чтобы поле не было чрезмерно большим, но и не слишком узким (важно не упустить контексты, в которых существует рассматриваемая проблема). Вопрос о рисках проекта при стратегическом планировании сводится к определению дилемм, которые задают виденье проблемы. Риски проекта состоят в противоречиях, которые могут заблокировать эффективность проекта. Можно говорить о том, что проект работает и на минимизацию существующих противоречий.    

Целевая группа проекта увязывает проблемы и основные направления их решения. Обычно проект содержит социологизированное описание целевой группы: пол, возраст, социальный статус, национальную принадлежность и т.д.  Такое описание не задает ни критериев оценки результатов, ни столь важного для проекта определения границ действия – в какую сферу проект не стоит распространять. Чтобы при описании целевой группы задать те самые критерии и рамки, важно использовать дилеммы (не важно, будет ли выбран один из полюсов, или найдено преодоление дилеммы), которые соотносят права, ресурсы и потребности целевой группы. 

После определения поля проекта (через выявление рисков) и целевой группы важно наметить маршрут изменений – основной способ действия проекта. Такой способ должен описываться не только посредством указания методик, но и требований к исполнителю. Маршрут изменений связан с дилеммами, которые описывают ресурсы проектной деятельности. Если целевая группа проекта определена и дифференцирована успешно, то и маршрут проекта определяется с учетом рисков.  

Оригинальное решение дилеммы составляет ядро продукта пилота. Стратегия пилота имеет свой продукт – представление о том, что должно распространяться и в каких направлениях. Представляется, что содержание, которое следует распространять, и способ распространения, должны составлять некий цельный продукт, одновременно отвечающий на вопросы «что меняется» и «как меняется». Поскольку на вопрос «что» ответить легче, то пилот начинается с образа желаемых изменений: «сейчас нам не нравится …, будет лучше, если…». Уже после создания такого образа можно сформировать ответ на вопрос «как» следует этот желаемый образ реализовывать. Можно выделить три таких продукта:

·  преобразование организационного дизайна;

·  перенос успешных практик с одной области на другую;

·  постановка новой проблемы.  

Все пилотные проекты в первую очередь преобразуют понимание того, что станет результатом проекта (дилеммы группы результатов) – пилот может быть направлен на многоуровневую структуру результатов или комбинировать результаты неожиданным образом.  Например, создание и распространение практики межведомственной комиссии по постановке диагноза необучаемым детям в противовес существующей практике монополии психиатрической клиники приводит ко все большей кооперации между весьма радикальными НКО и значительной частью ученых-дефектологов, поскольку и тем, и другим важно минимизировать роль психиатров в принятии решения о судьбе ребенка. Также к проекту присоединяются те психиатры, которые отстаивают идею минимизации длительного лечения душевнобольных людей в условиях изоляции от общества.    

Изменение организационного дизайна и введение новых сервисов предполагает принципиально новое понимание дилемм, связанных с контекстом и ресурсами проекта. Новый организационный дизайн, с одной стороны, меняет контекст, а, с другой стороны, опирается на новаторское понимание ресурсов. Например, появление foster care преобразовало дилемму «профессионал - волонтер» в устройстве сирот в концепт «профессионализированное родительство». Пилот, меняющий дизайн служб, в первую очередь направлен на преодоление сопротивления изменениям – посредством механизмов конкуренции, принуждения, популяризации или комбинации всех перечисленных способов. Эффективное преодоление сопротивлений предполагает 1) понимание их происхождения; 2) владение разными способами трансформации энергии сопротивления в ресурсы реформ.

Перенос опыта из одной сферы в другую предполагает преобразование дилемм ресурсов и ценностей. В первую очередь новая среда для уже существующей идеи должна быть дружественна основополагающим ценностям такой идеи. Заимствование и модификация неотделимы от постоянного анализа, причем фокусированного на сравнении. Поэтому дилеммы контекста трансформируются в дилеммы ресурсов – контекст становится источником ресурсов и ограничений, которые важно принять во внимание.

Наконец, пилот может ставить принципиально новую проблему, вдруг прерывать ход событий и обращать внимание групп акторов на сложную ситуацию. Такой пилот любую дилемму ресурсов или ценностей преобразует в контекстную дилемму, заостряет политический и социокультурный контекст проблемы. Именно с такого проекта в свое время началась история помощи социальным сиротам – Ролан Быков в середине 80-х г.г. решил проводить марафоны в защиту детства и снял короткометражный фильм «Люба», о том, как ребенок с куклами играет в свою жизнь, полную насилия. И фильм, и марафоны имели значительный эффект для трансформации мнения профессионалов. Аналогично начиналась и проектная деятельность в области пенитенциарной сферы – традиция репрессий была увязана не с прошлым, но настоящим («Мемориал»), и права заключенных были поняты через призму нереализованных прав поколений репрессированных.                 

В таблице 1 приведено описание возможных продуктов пилота.

 

Таблица 1 Типы пилотов по критерию «продукт пилота»

Что становится предметом распространения

 

Как происходит распространение

Организационный дизайн и его преобразование

Многоуровневый анализ: от макроуровня (политические, правовые, институциональные, экономические решения) к мезо (общество и его предписания и т.д.) и микро уровням (конкретные случаи)

Схемы организации и управления процессами по решению проблем

Приемы командообразования и сетеобразования из организаций разных ведомств и разного подчинения

Подходы к оценке проблем, ограничений в их решении, процедуры рефлексии и обобщения опыта

 

Обобщение и распространение опыта

Можно выделить три основных пути:

·   про-государственный, когда решения о распространении принимаются органами власти, местной и общей;

·   про-рыночный,  когда предложения проекта оказываются очевидно эффективней, чем прежние практики, и заимствуются в рамках конкурсов;

·      смешанный путь, когда на разных уровнях принятия и реализации решения осуществляются про-государственный и про-рыночный способы регуляции.

Перенос опыта решения с одной проблемы на другую (например, от интеграции детей с особыми нуждами к инклюзии взрослых с психическими расстройствами; от закона о предупрежеднии насилия над детьми и женщинами к неким стандартам в выявлении насилия в отношении пожилых людей и людей, имеющих психическое расстройство)

Главный результат: определение возможностей и ограничений той или иной технологии, способов ее модификации

Пример: реформирование государственных служб стран ЕС, когда специалисты одной страны длительное время работают в условиях другой, а затем привносят опыт в свои сервисы

Амплификация стратегии проекта в разные области

Комплексный компаративный анализ, включающий:

·      межстрановой анализ;

·      ретроспективный анализ;

·      сопоставление с над-государственными нормами;

·      сопоставление разных групп проблем и способов их решения внутри одного периода времени и одной территории.

Представляется, что все направления сопоставления будут связаны между собой задачей выработки релевантной методики

Постановка и операционализация новой проблемы (которую никто ранее не ставил)

Пилот может генерировать новую проблему и работать на ближайшее или отдаленное будущее для ее предупреждения

Пилот может прервать прежнюю преемственность социальных решений и традиций и внести нечто принципиально новое, имеющее малое отношение к тому, что было раньше

Социальный маркетинг в том числе, community based marketing

PR-акции разной направленности (в том числе, внешнее и внутреннее позиционирование результатов  проекта)

Партисипативные и акционисткие исследования, направленные на формирование спроса на новый продукт и готовность носителя проблемы присоединяться к выработке решения  

 

Легко заметить, что продукты стратегического планирования проекта существенно различаются, и выбор одного из типов продукта определяет и критерии оценки успеха проекта, и риски провала. Например, для изменения организационного дизайна требуется кооперация с государством или выжидание момента усиления рыночной регуляции социальной сферы, тогда как постановка проблемы предполагает оппозиционный характер поведения пилотного проекта в отношении власти. Соответственно, и мнение государства о том, был ли это провал или успех, приобретает, возможно, противоположный вес для оценки проекта.   

К выделенным типам продукта пилота можно отнестись как к стадиям развития какой-либо идеи или как к отдельным типам проекта, но в любом случае трудно представить одновременное воплощение в рамках одного пилота всех продуктов сразу. Более того, для каждого типа пилота требуется различный набор ресурсов – т.е. стратегия, содействуя формированию продукта, задает рамки тактическому планированию проекта. И важнейшим ресурсом пилота становится организация, которая его воплощает. Поэтому тактическое планирование пилота в первую очередь основывается на оценке организации, которая берется за воплощение проекта.

 

§3
Тактика проектов и пилотов

Если исходить из того, что ведущий ресурс пилота – организация-исполнитель, то согласованная организационная культура и минимум ее деформаций составляют существенный ресурс проекта. Всякая ли корпоративно здоровая организация приспособлена для пилота? или Существует ли зависимость типа организационной культуры НКО и типа продукта пилота? Насколько деформации в корпоративной культуре организации влияют на провал даже на стратегически хорошо обдуманный пилот?

Таким образом, изучение пилотов задает определенные требования к пониманию и применению понятия «организационная культура». Во-первых, это понятие должно быть построено на неких квази-экономических основаниях (например, продукт и рынок реализации этого продукта). Во-вторых, важно выделить не только типы организационных культур, но и типы деформации, а также пути преодоления таких деформаций. В-третьих, понятие организационной культуры должно охватывать не только сферу бизнеса, но деятельность организаций разной направленности. Среди многочисленных теорий и практик изучения корпоративной культуры данным требованиям соответствует   типизации организаций Сh. Handy , P. Drucker . Handy полагал, что тип продукта и рынок сбыта диктуют тип организационной культуры, который в первую очередь определяет тип управления организацией (см. Приложение 2).

Если соотносить продукты пилотов с типами организационных культур Handy, то можно выделить следующие соотношения. Для изменения организационного дизайна следует применять или бюрократически структурированные организации  (если пилот осуществляется посредством про-государственного вмешательства); или классический менеджмент  (если пилот осуществляется посредством рыночного способа). Возможно рассмотрение ситуации третьего пути, смешения государственного и рыночного способа регулирования .  

Перенос опыта, основанный на одновременном мониторинге и реализации технологии, предполагает применение информационного или классического менеджмента. Классический менеджмент уместен в случае минимальной модификации технологии, когда организация проекта важнее технологического решения, а информационный менеджмент важен в случае приоритета технологии над организацией. Например, можно проводить конкурсы среди НКО за микрогранты по распространению опыта, а можно процедуры отбора НКО соединить с процедурами assessment centre – для того, чтобы оценивать не только наличный уровень организации, но и способность развиваться.      

Постановка новой проблемы или разработка новаторского подхода к дилемме редко поддается прогнозированию. Для такого пилота единственно приемлемым способом управления становится информационный менеджмент: специалисты работают в независимом режиме, центрации на руководителе нет, а гарантией удержания команды в поле становится общая информационная среда (через поддержку общей локальной сети; регулярные встречи и обмены информацией и т.д.). Особое место занимают акции типа «brain storming», «events’ ex-change» - когда специалисты, обмениваясь информацией, вдруг генерируют новый продукт. Также для развития проектов в информационном менеджменте важен харизматичный лидер .  

Здоровая организация по Ch. Handy и P. Drucker отличается согласованностью между продуктом, рынком сбыта, стилистикой управления, маркетингом и командообразованием. Соответственно, основные направления деформации проекта находятся в сфере:

·              менеджмента (когда стиль управления не соответствует организационной культуре, например, в подвижной организации с ориентацией на конкуренцию действует бюрократическая система управления и наоборот);

·              позиционирования продукта (когда тип маркетинга не соответствует продукту и/или рынку, например, бизнес-маркетинг используется как технология социального маркетинга);

·              фандрайзинга (когда содержание поданного проекта расходится  с политикой грантодающей организации, или организация имеет слишком разные гранты);

·              командообразование (чрезмерная свобода для команды в условиях бюрократического управления).      

Различные виды деформаций связаны с тем, что приемы и методики одной организационной культуры переносятся в другую. Такой перенос напоминает отчасти смешение дилемм на уровне стратегии проектов, однако мозаичность тактики обусловлена не сколько отказом обдумать выбор того или иного образа действия, но стремлением следовать менеджериальной моде или своим представлениям об эффективном управлении.  В Приложении 2 описаны различные виды деформаций тактики проектирования.

Как и в случае со стратегией, провал тактики обычно не относится к какой-то одной стороне тактического воплощения проекта. Обычно деформация одного аспекта тянет и усиливает все остальные стороны жизни организации. Например, менеджер крупной промышленной организации был переведен в отдел корпоративной социальной политики, ведущим направлением благотворительности были выбраны выпускники детских домов: «Сирот нужно немного облагородить, а потом устроить на работу» - такова была базовая идея менеджера. Менеджмент был многоуровневым: руководитель проекта имел двух заместителей, каждый из которых выполнял функции тренера, а также менеджера сторонней организации, которая дорабатывала проект до уровня технического задания.     Основной маркетинговый ход состоял в привлечении сирот на тренинги, их втягивание в иную среду. В названии проекта сочеталось два слова, «успех» и «шанс». Однако сироты не торопились за трудоустройством – они были слишком далеки от предъявляемых требований, а сильно стараться не привыкли. Исполнители проекта говорили о том, что выпускники скептически отзываются о программе: «слишком много понтов». В ответ менеджер заметил: «В нашем проекте главное слово -  шанс, а не успех. Шанс – это дверь, успел проскочить – молодец, не успел и набил шишку – в следующий раз будешь умней». Одна из проблем проекта, неустойчивость команды исполнителя, так и не была решена.

В сфере НКО существуют дополнительные риски деформации менеджмента и маркетинга. Так, бесплатное оказание услуг может существенно снижать значимость маркетинговых акций – если от клиентов развитие и процветание организации зависит в минимальной степени, то нет необходимости уделять слишком много внимания позиционированию как организации, так и ее проектов. Деформация может быть обусловлена тем, что НКО берут гранты разных доноров и должны соответствовать требованиям разных грантодающих организаций. Тогда смешение корпоративных культур поддерживается не только менеджментом проекта, но и вмешательством доноров. Еще одним риском становится политизация деятельности НКО, когда социальным инициативам приписывается значение бонусов для политической деятельности организации

 

§4
Провалы пилотов

Критерием типизации провалов проекта стало соотношение стратегии (идеологии, содержания, целей проекта) и тактики (средства реализации и приемы распространения). Было выделено четыре типа провала:

  • провал стратегии (противоречия в выборах дилемм) split’ы;
  • провал тактики (неадекватный менеджмент проекта) варвары;
  • провал совмещения стратегии и тактики (когда цели и средства не дифференцированы) звезды;
  • провал противопоставления стратегии и тактики (закрепление за проектом либо стратегических, либо тактических задач) маргиналы;

Трудно оценить, каких провалов больше – однако можно утверждать, что провал на уровне стратегии не обходится без того, чтобы не спровоцировать и другие типы провалов. Этот тип провала можно считать запускающим механизмом многих неудачных проектов. Но и только провал тактики или соотношения тактики и стратегии может быть не менее болезненным для развития организации. Поэтому вопрос о значимости того или иного провала может стать препятствием для разделения ответственности за провал.       

Каждый провал будет описан по следующим позициям

Пространство мультфильма (сказки) релевантное анализу проекта в том числе, сюжетные линии и персонажи, которые имеют отношение в нижеследующим позициям

Постановка проблемы как провал влияет на постановку проблемы и поведение организации в пространстве проблем

Цель проекта какие задачи решает «провальный» проект и как провал влияет на систему целеполагания проекта

Продукт проекта в чем состоит «выход» проекта, какой результат (а раз речь идет о провале, негативный результат) получает организация

Риски проекта – как провал проекта влияет на клиентов, саму организацию, мнение общества о проблеме и организации и т.д.

Понимание того, что есть среда как люди внутри проекта относятся к внешней среде; в первую очередь, к какой части среды отношение вырабатывается, а к какой нет;

Позиционирование проекта как провал влияет на представление проекта и организации во внешний мир: клиентам, общественности, другим организациям.

Пример провала – краткое описание реального организационного опыта не достижения (блокирования) позитивного результата .

 

Неравноценный обмен (конфликтная стратегия, отражающая стремление следовать противоречивым ценностям)

Пространство мультфильма (сказки) релевантное анализу проекта многочисленные сказки о процессе обмена более дорогих приобретений на все более дешевые, но столь же бесполезные, как и начальные дорогие приобретения. Главный герой девальвирует как идею каждого из приобретений, так и самого процесса приобретения идей, а также изменения идейной основы деятельности.

Постановка проблемы проблемное поле плохо дифференцировано, авторы проекта используют «широкий невод» для обозначения круга проблем, с которыми работают, придается решающее значение незапланированным результатам, чем изначально поставленным целям.

Цель проекта отличительная особенность провала – в смещении миссии проекта на уровень целей отдельной организации, а то и отдельного человека (обычно, лидера организации). Миссия не просто занимает «не свое» место в структуре целей, но вытесняет все остальные цели и задачи, которые могли бы определить критерии результатов проекта и временные рамки разных стадий проекта.

Продукт проекта часто все, кроме процесса (существования организации и разных начинаний), утрачивается по мере развития проекта. Такие организации становятся или мастерами общественной манипуляции (со-участниками политических движений), или предметом манипуляции со стороны других акторов.     

Риски проекта – утрачивается смысл деятельности НКО вплоть до того, что нет понимания роли общества и роли НКО для общества, общественный сектор повторяет своим дизайном противоречия социума, не предлагая альтернатив   

Понимание того, что есть среда круг референтных мнений для организации весьма широк – важно нравится и приниматься многими, конфликт требований со стороны разных акторов не решается, а только усугубляется присоединением все новых и новых связей и мнений

Позиционирование проекта стратегические провалы работают на противоречивый имидж НКО, когда самым главным становится нравиться клиентам и/или другим НКО и/или донорам и/или государству и/или обществу. Поэтому внешнее и внутреннее позиционирование НКО не совпадает, поскольку следует соответствовать разным ожиданиям.    

Пример провала – программа трудоустройства сирот своей задачей считала подготовку сирот к самостоятельной жизни, но одна из ведущих дилемм в работе с такими категориями как сироты (несовершеннолетние заключенные, душевнобольные), «внешняя власть, власть специалистов и служб или внутренняя власть, власть самого человека» не была решена. С одной стороны, сирот хотели сделать лучше в соответствие со своими стандартами, с другой стороны, готовность сироты принять такие стандарты и следовать им понималась исключительно как ответственность самих сирот. Однако трудоустройства оказалось недостаточно для решения проблем – тогда организаторы программы решили сменить ранее поставленную задачу на обучение сирот поискам работы. однако сироты не очень охотно пользовались Интернетом и объявлениями в газете. Тогда на следующем этапе было решено использовать различные конкурсы и отбирать действительно желающих работать, однако и это не сработало. Когда исполнители программы указали на необходимость ранней работы с сиротами и встраивание трудоустройства в решение других социальных проблем, менеджеры программы отказались этим заниматься, ссылаясь на то, что миссия программы состояла не в замене государства, которое «со всеми своими нефтедолларами не может решить проблему», а в том, «чтобы делать хотя бы что-то». Результатом программы стал уход команды исполнителей, незначительное число трудоустроенных сирот и весьма неоднозначный имидж программы среди клиентов, детских домов и бизнес-структур, которые хотели бы брать на работу сирот.      

 

Мулан-провал пилота (смешение тактики и стратегии)

Пространство мультфильма (сказки) девушка по имени Мулан не хочет жить по традиции: выходить замуж, рожать детей, делать макияж, ей хочется понять, кто она. Для этого приходиться притворяться мужчиной и успешно добиваться «чести» из иной роли, опять же не своей. Успех Мулан убеждает в том, что женщинам не место в большой политике, она – исключение, которое подтверждает общее правило. Мулан смешивает цель своих исканий (самоопределение) со средством достижения цели (достижение равных прав с мужчинами) – возможно в этом одна из причин ее провала, поскольку ее отношения с молодым полководцем никак нельзя назвать партнерскими, а ее успех вовсе не воспринимается женщинами как пример для подражания, наоборот.

Постановка проблемы -  прежние службы не хороши и не приемлемы, следует создать нечто радикально новое, разрывая преемственность с существующим дизайном служб.

Цель проекта – создание принципиально нового вида сервиса, который будет радикально альтернативен существующим подходам в решении проблемы

Позиционирование проекта проект определяется как уникальный, он может быть исполнен только этими людьми и только в этих условиях

Продукт проекта – новый тип сервиса, хотя для пилота необходимо определить и технологию распространения опыта (вместе с рисками распространения и, возможно, альтернативными путями достижения цели), и некие рамки решений, которые следует принять, чтобы опыт распространялся (но очень быстро Мулан-проекты сосредотачивают внимание на конкретных клиентах);

Понимание того, что есть среда, в которой реализуется проект – 1) существующие сервисы безнадежно отстают в своем развитии, иметь дело с этими службами бесполезно, поэтому единственный путь – создание чего-то нового; 2) клиенты, которые не знают. Что новый сервис лучше старого, но которых легко убедить в этом; 3) акторы, принимающие решения – от которых важнее добиться одобрения, чем готовности разделить ответственность и участвовать, в крайнем оппозиционность по отношению к власти имеет не менее позитивный результат для Мулан-проектов – зарубежные доноры охотно дают средства альтернативным организациям. 

Риски проекта:

  • На соотношении позиционирования проекта и понимания среды формируется провал маркетинга проекта, любое публичное обсуждение проекта только усугубляет ощущение невозможности повторить этот путь.
  • Проект при своей уникальности становится все более универсализированным: при малых ресурсах продолжает втягивать в свою орбиту все больше и больше клиентов (поскольку других служб нет, а отказывать в помощи не верно по логике и этике проекта), что может дискредитировать идею проекта.

 

Пример Проект внедрения инклюзивного образования в России – когда отдельные учреждения получали такие средства для развития, что «отрывались» от реальности, поскольку повторить опыт столь ресурсных организаций было невозможно.       

 

Мадагаскар-провал пилота (разделение стратегии и тактики вплоть до их противопоставления через наделение организаций разными функциями)

Пространство мультфильма из нью-йоркского зоопарка решают сбежать пингвины, а потом и Мартин, зебра, за которым тянутся и трое других крупных зверя (по самым разным мотивам). Стратеги изменений, пингвины, оказываются ничтожно малы по сравнению с теми, кто реализует идею (нью-йоркские «бандиты»), стратеги выступают в роли тех, кто обманывает тактиков, именно пингвины лишают крупных зверей способности к действию, потратив все топливо на путешествия в разные части света. На острове все звери из цивилизации попадают в общество, состоящее из двух стратов, фоссов и лемуров. Лемуры мечтают избавиться от фоссов, что происходит, благодаря усилиям крупных зверей. Однако сами лемуры остаются на прежнем уровне коррупции и автократии. 

Постановка проблемы составляет основу проекта, гораздо важнее «замутить» что-то новое, чем добиться результата. Возможность реализовать проект часто совпадает у стратегов со стремлением к независимости, тогда как для исполнителей (тактиков) проект становится важнейшим условием жизни. 

Цели проекта для стратегов и тактиков расходятся, стратегам интересно посмотреть, что выйдет из их идеи, а тактикам – добиться согласования их представлений и изменения среды в лучшую сторону.

Позиционирование проекта – часто отсутствует или связано не с идеей или организацией, но конкретными вполне харизматичными лидерами (такими, как лев Алекс).  

Продукт проекта – продукт заключается в мало связанных между собой результатах: исследованиях теоретической направленности; сервисах, которые по преимуществу существуют, пока есть средства гранта;   инициативах; исследованиях опыта. Но все эти продукты мало влияют на укоренение результатов проекта .   

Среда, в которой реализуется проект – среда и клиенты так далеки от активной позиции, что стратеги и тактики живут своим сообществом, пусть не очень дружным, но в значительной степени закрытым от того внешнего мира, в котором «в лачуге живут, листом подтираются» .

Риски для проекта:

  • пробелы сетеобразования, организации-стратегии и организации-тактики весьма неохотно кооперируются друг с другом, часто под давлением доноров или центров партнерства;
  • пренебрежение в отношении к клиентам – клиенты как «мясо» (именно так персонаж мультфильма смотрит на аборигенов острова), по сути, клиенты – всего лишь средство в поддержании имиджа прогрессивной направленности организации;
  • не умение удержать ресурс, например, когда ценой значительных усилий формируется новый специалист, который уходит из проекта в другую, для него менее провальную область (затраты не равны результатам, потому что результатами пользуются другие)

Пример Введение мировых (европейских) стандартов в отечественное образование в России

 

Репка–Ряба провал – когда проект не исполняется в силу тех или иных организационных ошибок (которые на фоне адекватного определения идеологии и стратегии проекта кажутся невзрачной мышкой), такая «мышка» может содействовать вытаскиванию репки, а может одним ударом хвоста (скорее всего, неосознанно) разбить золотое яйцо и ввести Рябу (стратегическую часть проекта) в стагнацию.   В любом случае столь значимый вес «мышки» означает высокий риск для проекта.

Постановка проблемы за хорошо разработанной идеей и ее материальным обеспечением нет более или менее слаженной команды людей, способных реализовать план проекта

Цель проекта цели отдельных специалистов мало определены, нет четкого описания обязанностей и полномочий, а также соотношения работы разных специалистов; например, высок риск дублирования работы или, наоборот, появления симулякров (обязанность есть, исполнителя нет), оправданием служит высокое качество стратегии: «при таком проекте на мелочи можно не обращать внимания»    

Продукт проекта часто задуманный продукт отличается от полученного результата, поскольку часть исполнителей проекта не   

Риски проекта – в первую очередь плохая тактика влияет на специалистов, исполняющих проект: у них увеличивается нагрузка. Поскольку они предпочитают все делать сами, не доверяя менеджмент и маркетинг проекта другим, то неизбежны конфликты с топ-менеджерами организации.  

Понимание того, что есть среда те, кто обслуживает проект, далеки от его содержания, могут неадекватно взаимодействовать со средой, ссылаясь, например, на то, что не должны проникать во все детали проекта; тактический провал всегда заметен донорам и сторонним организациям, что уменьшает положительный эффект внешнего позиционирования.

Позиционирование проекта в первую очередь тактические провалы влияют на исход из проекта стратегов и низкое качество позиционирования проекта.

Пример провала – проект семейного устройства сирот основывался на преобразовании детских домов в центры помощи патронатным семьям. В качестве маркетолога был приглашен специалист крупной компании по производству прохладительных напитков. Специалист предложил рекламировать  акции по устройству сирот посредством постеров на общественном транспорте и акций типа «волшебный марш», когда сироты вышли бы на улицы города и показали себя людям. Когда менеджеру задали вопрос о том, а нужно ли привлекать внимание такого количества людей, было сказано: «Сирота - как бутылка вина, не важно, какого качества вино, главное, правильно наклеить правильную этикетку». Выбранная тактика маркетинга привлекла внимание многих людей, но мало кто из них действительно хотел попробовать себя в качестве патронатного родителя. Дорогостоящая программа маркетинга не решила проблему формирования пула потенциальных патронатных родителей. Поэтому те, кто занимался подготовкой детей и семей, взяли на себя задачу маркетинга и стали проводить открытые занятия, предоставлять популярные материалы в различные издания для родителей и т.д. Исполнители понимали, что важно создать целевую группу проекта – в первую очередь усилия были направлены на формирование группы добровольцев, из которых можно было в последствие выделять группу патронатных родителей.    

 

§5
Выводы

Порядок анализа провала проекта включает следующие стадии:

  • анализ стратегии проекта, ее обдуманности, соотношения самоопределения организации и того, как проект позиционирует проблемное поле;
  • определение продукта проекта, согласованности того, что будет сделано, и каким образом будет достигнут планируемый результат;
  • соотнесение смоделированного продукта проекта и организационных ресурсов;
  • рассмотрение менеджмента и позиционирования организации и ее проектной деятельности на предмет стилистической согласованности, измерение вклада рассогласованности в течение проекта.  

Анализ провалов отличается последовательностью и сфокусирован  на увязке всех стадий проектной деятельности. Причинно-следственная цепочка, пригодная для анализа провалов, оказывается не очень уместной для анализа успехов НКО – во многом, успешный проект основывается на креативных решениях, которые как раз отличаются прерывистостью и которые трудновато объяснить увязыванием причины и следствия. 

Провалы и успехи организации подчиняются весьма разным критериям. Менеджмент пилотов  в равной степени должен быть направлен на профилактику провалов и достижение успеха. Изучение провалов, скорее всего, предупредит бездумное расходование или накопление ресурсов, но не укажет способ достижения успеха. Успешный пилот не означает отсутствие провалов или беспроблемный ход проекта, наоборот, преодоление провалов становится весьма эффективным способом обдумывания того, как распространить результаты пилота (возможные опции для модификации опыта в разных условиях с учетом всевозможных рисков). Опыт преодоление провалов может стать одним из критериев успеха проекта, в том числе, и пилотного. Однако не единственным и не самым значимым. 

Недоработки стратегии в первую очередь ранят саму организацию – при неосознанном или манипулятивном смешении противоположных  выборов, стремлении соответствовать ожиданиям разных групп и реализовывать взаимоисключающие ценности организационное сознание расщепляется и существует в весьма противоречивых стандартах. Такую организацию можно называть splitting accepted by social actors – организация утрачивает способность оценивать свои провалы, поскольку для оценки успехов всегда найдется так много шкал, что какая-нибудь покажет успех. Этот вывод подтверждается стремлением многих НКО анализировать эффекты и успехи, но не провалы. Организация может достигать целостности и внутренней согласованности разными способами. Но все эти способы начинаются с осознания того вреда, который наносит эффект splitting. Поскольку НКО, следуя противоречивым требованиям, становятся расщепленными под влиянием общества, то у НКО появляется новая миссия – транслировать в социум идею позитивной маргинализации . Данная миссия отлично выполняется зарубежными общественными организациями при значительной поддержки научного сообщества и культуры, но российское общество имеет многие пробелы в принятии идеи маргинализации.  

Работа со стратегическим провалом пилота связана с наиболее высоким уровнем сопротивления со стороны менеджеров проекта – защита от рефлексии включает все последующие типы провалов, от смешения тактики и стратегии до их слияния в один продукт. НКО не несут ответственности за причины стратегического провала (например, за объективные ограничения в политическом самоопределении НКО в России), но несут ответственность за то, что эти провалы не перестают случаться. Нельзя сказать, что предупреждение стратегических провалов находится исключительно в сфере НКО – и доноры, и общество, и государство присоединяются к анализу провалов, но пионером становятся именно НКО и их сообщества.   

Тактические провалы ставят вопрос «Нужно ли для общественного сектора развивать свою методологию управления?», «Насколько менеджмент организаций коммерческого и государственного сектора подходит для НКО?». Наверное, тактика менеджмента и маркетинга НКО может стать темой отдельного пилота, направленного на перенос технологий решений управленческих задач из одного сектора в другой с детальным анализом последствий переноса бизнес-методик, политизированных рычагов управления  и средств госуправления в сферу НКО.        

 

      


§6
Приложение 1. Матрица стратегического планирования проекта

 

Дилеммы контекста развития проекта: социальные, культурные и политические условия  

Что требует специально организованной работы: Гражданские свободы – доступ к благам и социальным правам

Как следует обеспечивать общественные блага: Общественные блага как товар (рыночные и квази-рыночные механизмы) - общественные блага как права (государственное обеспечение)

Как соотноситься с основными тенденциями в области социально-политических решений: дополнять и усиливать государственные решения – создавать альтернативу  для mainstream

 

Дилеммы относительно ресурсов, на которые опирается проект, и которые проект генерирует

Кто обладает ресурсом: Внешняя власть (власть специалистов и институтов, решение идет от специалиста) – внутренняя власть (власть носителя проблемы)

Кто реализует ресурсом: Специалисты и службы (профессионализм) – сообщества и обычные граждане

Как осуществляется помощь: прямое вмешательство (специально организованная работа) – опосредованное вмешательство (через СМИ, книги, выставки, выступления, массовую культуру)

 

Дилеммы относительно ценностей и возможности поддержать их разнообразие (в том числе, терпимость к нетерпимости)

Отношение к нормам и стандартам: признание значимости и важности норм – сомнение в любых нормам и критический анализ нормативного подхода  

Чье мнение важнее: Одобрение и принятие обществом  – одобрение и принятие отдельным человеком 

 

Дилеммы относительно эффективности проекта (что будет главным результатом?)

В чем суть достигнутого: Баланс (между человеком и обществом; согласие с собой) – изменение (преобразование, движение от худшего к лучшему)

Спектр результатов: Контроль (следование предопределенному результату) – Гибкость и вариативность результатов работы

В чем смысл проекта:  Результат работы (достижение определенной цели) – процесс (доверие, общение, со-жизнь)

 


§7
Приложение 2.  Тактика проекта и ее деформации

Типы корпоративных культур по Ch. Handy

 

 

Конкуренция

Монополия

Массовый спрос

«Хищник»

– работа на сотрудничество, когда потребитель услуги становится ее со-исполнителем (со-производителем);

– классический менеджмент;

– небольшие мобильные организации, созданные под оказание определенной услуги, но со временем расширяющие спектр услуг

 

«Машина»

– производство безошибочных решений;

– бюрократическое управление;

– крупные организации:  ведомства, надгосударственные организации, крупные фонды

Целевой  спрос

«Маленькое войско»

– производство безопасности;

– авторитарное управление;

– небольшие организации с выраженной субординацией

«Мозг»

– производство новых, ранее не существовавших технологий, услуг, товаров;

– информационный менеджмент;

– организации, существующие в режиме проекта

 

Управление в организациях разного типа

Критерии

 «Машина»

 «Мозг»

 «Хищник»

Вертикаль  управления

Кто принимает решение

Как решение распространяется

Контроль за качеством исполнения решения

Бюрократия коллегиальное принятие решений при последнем слове лидера

В обязанностях закреплены пути распространения и реализации решений четкое деление обязанностей и участков ответственности 

Ответственность за процесс исполнения  на руководителе-контролере

 Информационный менеджмент

Решение принимается каждым индивидуально относительно своего участка работы, но о решении информируются все, или решение принимается в процедуре коллективного действия

Общее информационное поле гарантирует отсутствие overlaps

Классический менеджмент

Задача в общих чертах ставится менеджером, но ее операционализация – в ответвтенности исполнителя 

Высокая самостоятельность исполнителя

Ответственность за результат разделяется с менеджером, но ответственность за процесс полностью на исполнителе 

Маркетинг

Позиционирование проекта среди потребителей и способы позиционирования

Маркетинг включен в менеджмент - мотивация потребителя рождается в действии, вначале следует расположить что-то сделать, а затем происходит сдвиг мотива на цель (клиент начинает потреблять услугу без дополнительных усилий со стороны автора проекта – создается новый habitus)

Рынок создается под продукт – поскольку раньше такой продукт не существовал, то маркетинг приобретает все черты обучения и даже тренинга для тренеров  (чтобы пользоваться продуктом, нужно учиться – «Продукт в знающие руки»)

Community based marketing – основан на привлечении потребителей к производству услуги, сетевой маркетинг (чтобы пользоваться продуктом, нужно участвовать – «Если ты не часть решения, ты – часть проблемы»)

Фандрайзинг

Соотношения размера и срока гранта

соотношение гранта и технического задания

соотношение продления гранта и целей гранта

соотношение разных источников финансирования

Институциональные гранты для развития организации, со-финансирование со стороны государства, финансирование на длительные периоды от двух  лет и больше 

По преимуществу независимое от государства финансирование, когда грант ищется под идею

Практика продления финансирования и длительных отношений с ограниченным кругом доноров  

Малые гранты, сочетание небольших грантов из разных  источников

Заявка пишется под определенное техническое задание

Филантропия и ее продвижение организациями данного типа

Горизонталь управления (командообразование)

Директивный лидер центрированные  команды, когда полнотой информации обладает только лидер и лидер принимает решение о том, как распорядиться ресурсами команды и знания, преемственные команды (передача по цепочке) 

Интегративные команды или команды эгалитарного типа (строятся по желанию одного из участников, когда все откликаются на просьбу собраться и обсудить)

Человек-команда или mix-skill специалист (один специалист выполняет несколько функций, причем как содержательных, так и управленческих)

 

Деформация менеджмента (перенос управленческих технологий одного типа организации в другой)

Скрипт 1 Молотки vs. компьютеры - введение концепции mix-skill (атрибут классического менеджмента) в практику бюрократии или информационного менеджмента

Часто структура общественной организации такова, что в ней работают как люди опрофессионализированные (обладающие ресурсом опыта, знаний и генерации идей), и  те, кто поддерживает организацию (бухгалтер, офис-менеджер и т.д.). Первых можно назвать компьютерами: они чувствительны, хранят много информации, обрабатывают эти данные и выдают тексты. Чем выше уровень «компьютера», тем более вариативным программным обеспечением он обладает. «Компьютеры» попроще, начинающие специалисты, наблюдают и ассистируют.    «Молотки» призваны придавать структуре устойчивость, забивать гвозди туда и тогда, где и когда требуется. Ошибка заключается в использовании «компьютеров» в качестве «молотков», а иногда и даже молотков – в роли компьютера (например, предложение со стороны руководителя провести переговоры с донором «молотку»). Такая политика в организациях, направленных на выработку новых решений, приводит к тому, что в начале работу «компьютеров» не ценит топ-менеджмент, затем обслуживающие сотрудники, а со временем ее перестают ценить и сами «компьютеры». Соответственно, и работа молотков выполняется на невысоком уровне – ведь компьютер задает весьма невысокие стандарты качества труда, чего ждать от «молттка»?       

Скрипт 2 Муравьиный лев – введение жесткой субординации в систему классического или информационного менеджмента

Менеджер предпочитает контролировать и вмешиваться во все детали работы подчиненных, не давая им той инициативы и самостоятельности, которые необходимы как для гибкого реагирования, так и для генерации новых идей. Такое вмешательство приводит к выгоранию менеджера и фокусировки персонала на внешних критериях их работы, а не оценке содержания и качества. Периоды чрезмерной отчетности и заорганизованности чередуются с анархией, когда у менеджера не доходят руки до контроля за всеми подчиненными.   

Скрипт 3 Бесплатная полифония – попытки ввести информационный менеджмент в среду конкуренции или бюрократического управления

Многие менеджеры НКО относятся к информационному менеджменту как идеальному стилю управления персоналом. Однако это уместно в случае производства новых идей, но не в сфере оказания услуг или реализации пилотов, направленных на преобразование дизайна служб. Если все-таки знаньевый менеджмент вводится, то трудно добиться от подчиненных более или менее единообразного представления о критериях качества работы – неумение слышать друг друга становится отличительным качеством организаций – людям трудно прийти к согласованному решению, выдвижение идеи кажется более важным, чем поиск путей ее реализации и собственно воплощение плана. Организация производит «многоголосные мелодии», не имеющие особой стоимости.     

 

Деформации маркетинга (применение приемов маркетинга, неадекватных продукту и организации)

Скрипт 1 Завивка ресниц (перенос классического маркетинга в сферу деятельности НКО)

Часто социальную услугу или продукт пилота НКО позиционируют также, как редкую услугу или товар (один из искушенных менеджеров сказал, что профориентация ущемленных групп мало, чем отличается от завивки ресниц, поскольку покупается не каждый день). Социальность производимой услуги не принимается в расчет как фактор маркетинга – как и в коммерческом маркетинге важным становится манипуляция сознанием клиента, а не формирование должного уровня уверенного поведения у клиента (без которого потребление многих социальных услуг, в том числе, образования, консультативной помощи и даже помощи адвоката теряет свой смысл).  Такой маркетинг прямо влияет на отношение к клиенту, например, менеджер может сказать в случае неудачи помощи сироте: «Не надо умирать над сиротой, как врачу не надо умирать над каждым раковым больным, в конце концов, сирота еще не умер». Яркий пример провала такого маркетинга описан в работе Le Grand о переливании крови, когда британцев агитировали становиться донорами в контексте традиционного бизнес-маркетинга, что вызвало значительное раздражение у населения.  

Скрипт  2  Благородный PR (введение информационного маркетинга в сферу оказания массовой услуги)

Этот недочет маркетинга известен большинству общественных организаций – стилистика или содержание публичной акции чрезмерны сложны для людей из социума или по той или иной причине раздражает их. Люди понимают эти акции с искажением (хотя, например, восхищаются красноречием) или не принимают их вовсе, и не потому, что слог общественников сложен, а потому что в таких акциях проблема противопоставляется населению. Одним из приемов информационного маркетинга становится формирование ресурса частичной идентичности с социальной проблемой. Например, человек одного пола может представить себя на месте человека другого пола; идентичность допускает старость, бисексуальность и т.д. Но нужно ли применять такой ход, например, для создания барьера от домашнего насилия или оптимизации отношения к людям с гомосексуальной ориентацией? Так, знаменитая книга G. Weinberg Society and the Healthy Homosexual  сыграла свое положительное значение для принятия обществом проблем сексуальных меньшинств, поскольку обращалась к сексуальности вообще (затем этот прием был реализован и в борьбе за права женщин, когда от феминистского понимания перешли к гендерному подходу).

Скрипт 3 Элитная гигиена или поцелуй со спидоносцем  (введение приемов бюрократического маркетинга в подвижную организацию или информационный менеджмент)

Часто авторы проекта полагают, что привлечение громких имен или превращение носителя проблемы в живой символ будет способствовать продвижению идеи. Например, истории семейного устройства детей в известные семьи рассматривались как способы продвижения патроната в регионы; введение бывших осужденных в круг общественной организации – как прием приобщения этих людей к общественно активной позиции и т.д. Маркетинг посредством «свадебного генеральства» приводит к тому, что многие начинают отчуждаться от идеи помощи – ведь только особые люди могут участвовать в таком действии. Более того, сами свадебные генералы часто довольно далеки от идеи, пропагандируемой проектом и делают весьма неуклюжие попытки привлечь внимание людей к проблеме, например, сиротства. То, что подходит для привлечения внимания людей к онкобольным детям или домашнему насилию, не совсем уместно для оказания помощи детям-сиротам или подросткам-правонарушителям.

§8
      
Приложение 3. Стратегическое планирование проектов по сопровождению выпускников детских домов и колоний

(сравнительный анализ)

Противоречия и риски проектов в сфере сопровождения выпускников детских домов – в данной рубрике важно выявить не только противоречия и причины, их порождающие, но определить пространство альтернативных проектов, которые бы смягчали противоречия или даже разрешали их

Противоречие 1 Проект как примочка от безысходности Поддержка выпускников сиротских учреждений занимает особое место в отечественной социальной помощи, как и реабилитация осужденных – проекты в данных сферах существуют постольку, поскольку существует система закрытых институтов. Т.е. такие проекты изначально занимают компромиссную позицию – между необходимостью помогать подросткам, отчужденным от развития в условиях свободы, и невозможностью минимизировать в должной степени удельный «вес» закрытых учреждений. Таким образом, с самого начала проекты сопровождения выпускников детских домов и колоний основаны на некоей безысходности ситуации. Это – существенный вызов для участников проекта, которые могут придерживаться мысли, что закрытое учреждения – это зло, что важно работать на их де-институционализацию и т.д. Придерживаясь такой точки зрения, многие участники проектов не выстраивают отношения с персоналом детских домов, а вступают в оппозицию против персонала, что мешает укоренению результатов проектов.  В то же время, если сотрудники проектов сопровождения не придерживаются более или менее радикальной точки зрения на закрытые учреждения, то программы сопровождения выпускников не будут эффективны с точки зрения учета прав сирот. Таким образом, проекты сопровождения противоречат сами себе, пока так или иначе не встроены в процесс де-институционализации и развития семейных форм устройства. 

Противоречие 2 Проект как мостик между пустотой детского дома и вакуумом социальных служб: «Не совсем понятно, кто должен держать риски таких проектов» - детский дом (колония) или социальные службы или ответственность должна быть разделена? В некоторых случаях риски проекта держат и сами сироты, становясь заложниками проводимых экспериментов.  Детский дом не может полностью отвечать за самостоятельную жизнь сирот – хотя бы в силу несовершенства системы социального обеспечения. Перекладывание ответственности на детский дом автоматически означает, что сирот можно так подготовить к жизни, что после выхода им никто не понадобится. Детский дом не может взять на себя такую ответственность и потому, что работает в режиме «здесь и теперь», хуже или лучше справляясь с задачей развития детей вне семьи. Да и представить себе детский дом, который работает не на актуальный период детства, а по преимуществу на будущее сложно и не хочется. Но и социальные службы не будут брать на себя ответственность за самостоятельную жизнь ребенка-сироты – многое зависит от того, насколько у самого выпускника сформированы запросы и потребности в помощи. сравнивая выпускника детского дома и колонии. Также многие социальные службы существуют скорее виртуально, чем реально и не могут выполнять многие из функций, связанные с сопровождением выпускников. Поэтому часто именно проект берет на себя все риски - и как только проект и его исполнители уходят, в системе сопровождения ничего не остается.  Примером такого исхода может быть центр, созданный под руководством А. Голованя, который в период своего существования активно и успешно занимался сопровождением сирот, но с закрытием центра закончилась и эта работа – преемственности между детским домом и социальными службами не случилось.  

Для лучшего понимания данного противоречия имеет смысл сравнить внешнее взаимодействие детских домов и колоний. В колонии нет той пустоты внешних связей, которая отличает детские дома – колония не заменяет семью, как это делает детский дом, поэтому часто колония по структуре своей внешней сети напоминает проходной двор, тогда как детский дом остается крепостью, в которой между воспитанниками и сотрудниками возникают квази-семейные отношения. Многие из воспитательных функций в колонии легко перекладываются на плечи пришлых людей (что неплохо – при условии стабильности появления этих внешних людей), тогда как в детском доме сделать это гораздо сложнее.  Залог развития внешних связей детского дома – в поддержке отношений с родственниками детей, включая и родителей, которые лишены своих прав.

Именно так поступают западные приюты и детские дома – если сохраняется взаимодействие с семьей ребенка, возникает необходимость и развития внешнего взаимодействия с разными службами. Однако именно этот пробел взаимодействия с кровной семьей сироты  - основной замок на дверях детского дома.  

Сопровождение сирот трудно представить пилотным проектом – поскольку данная задача не операционализируется в решение решений.  

Целевая группа и, критерии, которые ее структурируют – в данной рубрике следует описать те критерии и показатели, по которым внутри целевой группы проекта можно выделить подгруппы. Неоднородность целевой группы становится одним из рисков любого проекта социальной помощи. Если неоднородность не принимается во внимание, то решения, предлагаемые проектом, могут не учитывать важные особенности целевой группы. Отсутствие критериального описания целевой группы приводит и к формированию устойчивых стереотипов в отношении клиентов: «все сироты …», «все заключенные …», причем основными типами стереотипов становятся утверждения относительно ресурсности и потребностей целевой группы (вместо признания прав любого человека, вне зависимости от ресурсов и потребностей). Целевая группа должна описываться не с точки зрения своих характерологических особенностей (что, в конечном счете, становится политической риторикой: «бедные, униженные, никому не нужные…»), но с точки зрения основных дилемм оказания помощи и поддержки. Дифференциация внутри целевой группы позволяет понять, какого рода проекты следует осуществлять для данной группы населения.

Для выпускников детских домов основными дилеммами помощи и поддержки становятся:

·              В чем состоит стратегия помощи: забота (контроль) или активизация (empowerment);

·              Какова основная цель самого подростка: достижение баланса (спокойствия. предсказуемости) или стремление к изменению (преобразованию своей жизни).

В результате внутри группы выпускников детских домов можно выделить 4 типа:

1 группа – подростки, открытые стратегии активизации и готовые к изменениям (те, кто стремятся к социальному успеху, осознают свои цели и ресурсы);

2 группа -  подростки, склонные к заботе и контролю, готовые к изменению (стремятся к достижениям, привычным для всех, понимают цели, не всегда понимают свои ресурсы);

3 группа – подростки, открытые активизации, но устремленные к балансу (подростки, обладающие ресурсами, но с не достаточно сильной системой целей);

4 группа – подростки, требующие контроля и заботы, которые стремятся к балансу (мало ресурсные подростки, реципиенты социальной помощи).

Каждая группа определяет свои критерии эффективности работы – например, достижение некоего статуса правомерно для группы 1, а для группы 2 – тот период времени, который понадобится, чтобы от более активного контроля и заботы выпускник перешел на более или менее самостоятельный режим жизни.

Такое деление на целевые группы позволяет проверить осуществленные и осуществляемые проекты в области сопровождения сирот с точки зрения фокуса на той или иной группе. Изучение проектов показывает, что многие из них ориентированы на группу 1  («Шанс на успех», «Достойный старт») - подростков, которые имеют и ресурсы, и некие цели, и нуждаются всего лишь в предоставлении шанса. Суть данных проектов заключается в создании рабочих мест для сирот и содействии сближению требований к работнику и возможностей сирот. Однако, как показывает опыт, поскольку для других групп адекватных проектов мало, а особого отбора в программы нет, в проекты для ресурсных сирот попадают и те, кто нуждаются не столько в предоставлении шанса, как существенной поддержки со стороны служб на протяжении длительного времени после выхода из детского дома.

К чему приводит смешение разных групп выпускников в рамках проекта, нацеленного на одну группу? В первую очередь, к тому, что критерии оценки эффективности проекта размываются – вместо успешных историй приходиться искать причины неуспеха проекта применительно к тем сиротам, которым этот проект и не особенно подходил.    

Примером проектов, адресованных группе 2, которые не очень ресурсны, но стремятся к одобряемому поведению и социальному успеху, может быть деятельность организации «Большая перемена» и «Диа: Я – человек». Суть проектов данных организаций заключается в длительном визитировании и сопровождении сирот. В «Большой перемене» посредством обучения и предоставления возможности получить среднее образование, например, даже тем, кто закончил школы 8 вида). Диа Я человек стремится работать на профилактику и заниматься с сиротами заблаговременно.  В этих проектах сиротам предлагается длительная помощь, основанная на согласовании и пополнении ресурсов сирот (как внешних, так и внутренних). Такие проекты менее рискованны, даже если в них попадают представители других групп, например, более ресурсные подростки.  Специалисты, могут использовать разный темп работы и варьировать интенсивность нагрузки на выпускников в зависимости от готовности подростков «брать» предлагаемые способы решения задач самостоятельного устройства жизни.

Для подростков, которые не проявляют особого рвения в освоении социально желательных образцов поведения, почти нет программ и проектов. Группы 3 и 4 нуждаются  в проектах, которые бы выступали в качестве буфера между такими детьми и социумом. То, что принято называть асоциальным поведением, предотвратить гораздо сложнее, чем обнаружить после окончания детского дома – поэтому задачей максимум становится профилактика (на этапе пребывания в детском доме) и постепенно выталкивание детей из групп 3 и 4, например, в группу 2. Однако если и впредь службы будут обходиться только профилактикой, то общественная нетерпимость к сиротам будет возрастать – нужны программы работы на улицах, направленные на помощь бездомных и употребляющим химические вещества, задействованным в теневой (криминальный) сектор экономики. И эти программы не всегда могут вернуть сироту в общество, но могут с  одной стороны, смягчить общественное мнение, сблизить сирот и общество, а, с другой стороны, повысить безопасность тех подростков, которые находятся в общественной тени.       

Многие проекты в сфере сопровождения выпускников основаны на психологических тренингах – понимание себя, развития уверенного поведения и т.д. Такие проекты трудно отнести к той или иной целевой группе – они основаны на идеи дефицита развития сирот и необходимости его компенсировать, хотя пополняемые ресурсы не всегда оказываются связаны с потребностями и рисками жизни сирот. Наличие не сфокусированных на целевой группе проектов (остается непонятным, к кому следует применять такую методику, а кому нет) – значительный риск для разработки проблемного поля.   

Какими должны быть проекты: работать на все 4 выявленные группы и предлагать вариативные программы или важно сохранять разнообразие проектов, когда какие-то проекты адресованы одной группе, а какие-то другой? Ответ на этот вопрос обусловлен тем, какова идеология проекта. Если проект работает на де-институционализацию или преемственность между детским домом, кровной семьей и службами, то возможно включение разных групп сирот. Однако если проект работает на альтернативу сложившимся службам и привлечение внимания к проблеме сирот после детского дома, то трудно вовлечь все группы сирот в один проект. Как стратегия опоры на одну из групп, так и фокус на всех (нескольких) группах, имеют свои сильные и слабые стороны. Одним из способов решить данную дилемму становится детализированное рассмотрение соединения стратегий активизации и заботы (контроля).

Маршрут изменений определяет методику проекта и способ ее продвижения – кто будет исполнителем проекта (например, доброволец, профессионал, смешанная группа); каков способ развития и т.д.

В случае работы с сиротами важно опираться на тот или иной способ развития, специально организованную работу или стихийное формирование. Не менее важным становится  опора на помощь смешанных команд из специалистов и добровольцев – ресурс участия разных специалистов представляется весьма важным. Таким образом, основными стратегиями проектов в сфере сопровождения выпускников детских домов становятся:

·        наставничество (доброволец, который работает в режиме поддержки стихийного развития);

·        центры реабилитации до выхода из детского дома и центры дневного пребывания после (приближение условий жизни и развития к самостоятельной жизни, например, посредством создания отдельных «квартир» при детском доме);

·        культурная практика (профессионал в режиме спонтанного развития): игры и тренинги на основе фильмов и книг, предоставление подросткам возможности самими осваивать опыт, насыщение среды значимыми источниками нового знания;

·        программы интеграции сирот в среду: через обучение в обычных школах, гостевой патронат и т.д., когда деятельность добровольцев в значительной степени регулируется специалистами.

Каждый из вариантов организационного дизайна сопровождения выпускников предполагает работу с персоналом разных служб (как обучение приемам работы с детьми, так и формирование потребности в межведомственном и междисциплинарном сопровождении); создание методического обеспечения. Трудно сказать, как данные методики должны соотноситься между собой – однако легко заметить, что чем менее ресурсен сирота, тем важнее оказывать ему не только профессиональную, но и не формальную помощь. Если анализировать предложенные методики с точки зрения ранее выявленных контекстов, то наставничество и интеграция сирот представляются наиболее перспективными с точки зрения включения сопровождения выпускников в процесс де-институционализации детских домов. Распространение подобных практик зависит от способности детского дома привлекать внешних людей и предоставлять им ресурсы для оказания помощи сиротам. На данный момент наиболее эксплуатируемой моделью  остаются центры реабилитации и дневного пребывания, которые как это ни парадоксально подходят для сирот, отчужденных от социального успеха, но применяются ко всем выпускникам детского дома.

____________________________________________________________________________________________________

Сведения об авторе: Шмидт Виктория Рудольфовна - декан факультета социальной работы и социального менеджмента Московской школы социальных и экономических наук.

 

Источник:

http://www.msses.ru/win/faculty/socialwork/index.html#news


1 В про-либеральных теориях (Vroom, Yetton, 1973; Thompson, Tuden, 1979) стратегия сводится к целям, а тактика – к средствам, на разных этапах проектирования цель может становиться технологией, а средство выполнять роль ключевой задачи.

2 Ряд менеджеров (Fahey, 1981; Hickson, 1986) полагает, что все разнообразие стратегий пилотов может быть сведено к рационально-аналитическим проектам (policy paper) и политико-поведенческим (action-проекты), которые не могут быть реализованы в рамках одной организации.

3 Выделение стратегии и тактики в разные организации присуще про-либеральным теориям менеджмента, одно из замечаний Habermas в его эссе Modernity: an unfinished project касалось свойственного буржуазному обществу противопоставления социальной модернизации (прогресса в способах удовлетворения потребностей) и культурной современности (развития разнообразия идеологических основ). Либеральная мысль, по мнению представителей Франкфуртской школы,  фиксирует черту общественного сознания буржуа на уровне проектного менеджмента.

4 Каждая из дилемм обсуждается в многочисленных исследованиях социальной сферы и задает критерий для классификации подходов к решению задач. Данный отчет не включает обоснования постановки дилеммы и ее решения, что можно сделать при разработке обучающей методики.

5 Например, один из выпускников колонии занимается проституцией, но это не означает, что ему должно быть отказано в помощи – тем более, такая помощь для него важна.

6 Более подробно о смешении правозащитных и социальных проектов в исследовании отечественного опыта пост-пенитенциарного сопровождения, Шмидт, 2005, 2006.

7 Следует заметить, что в некоторых странах был найден еще один путь – вне-институциональное общественно обусловленное движение по сопровождению уязвимых групп населения, когда государство – рынок утрачивали свое значение (см. историю развития немецкой ювенальной юстиции; интеграцию людей с химической зависимостью в Нидерландах и т.д.).

8 В одной из дискуссий об эффективности правозащитных НКО тема обывателя была поставлена с нескольких точек зрения: кто-то полагала, что обыватель – главный враг развитию гражданского общества, кто-то предлагал путем социального маркетинга и рекламы сдвинуть сознания обычных людей, а кто-то удивлялся тому, что этот вопрос об обывателе вообще актуален. Но в основе неразрешимости вопроса об обывателе лежит нежелание признать необходимость помощи, основанной на контроле и заботе.

9 Другим примером становится семейное устройство детей из детских домов, когда НКО не могут решить дилемму, кем же становятся принимающие родители, профессионалами в области психосоциальной помощи или добровольцами, преисполненными благих намерений. Необходимость выбора одной из позиций, специалист или волонтер, обуславливает выбор ресурсов помощи ребенку и позицию родителя, однако часто от принимающих родителей требуют и любви, и искушенности в помощи, что становится одним из факторов выгорания родителей.

10 Benoist, de Alain Hayek: a Critique // Telos, 1998, Vol. 110, P. 71-104.

11 Шмидт В.Р. Либерализация: единственно возможный путь де-институционализации или одна из возможных стратегий  // Журнал исследований социальной политики, 2005, № 3.

12 Данное замечание не имеет прямого отношения к оценке провалов пилота, но ставит не менее интересный вопрос о путях развития НКО во «вне» (через освоение комплементарной стратегии по отношению к государству) и «внутрь» (через сохранение и усиление альтернативности и оппозиционности НКО).

13 Например, дилемма: рыночное и про-государственное управление решается одной из новейших экономических теорий mix-welfare state.

14 Например, проблема выбора между внешней властью и властью самого человека над собой не существует в гуманистическом подходе; пресловутая дилемма «правозащита или социальная помощь» существует в либеральных НКО и отсутствует в левых радикальных движениях, которые видят источник дискриминации, будь то ущемление свобод или социальных прав, в социальном неравенстве.

15 Представляется уместным описывать позицию проекта в этих трех аспектах: теоретическая как концепции и приемы понимания проблемы; идеологическая как позиция проекта в проблемном поле – каким будет ход изменений: сверху вниз, снизу вверх или от некоего нового источника напряжения, который и создается проектом; методологическая – способ мышления внутри проекта, от выбора которого зависит понимание дилемм. Вопрос о согласованности этих трех аспектов – отдельный внутренний риск или возможность проекта.

16 Интересно, что данный проект не имеет грантовой поддержки – для создания спорной комиссии не нужны особые средства, а для разработки положения о такой комиссии важнее иметь человеческий ресурс, чем материальный.

17 Основу типизации  составили два критерия: продукт (для массового пользования или для определенной части потребителя) и рынок распространения (монополия или конкуренция), более подробно о типизации Charles Handy, Understanding Organisations.

18 Макроэкономические идеи в основе понимания направленности организационных культур, более подробно  Peter Drucker The Effective Executive in Action.

19 По поводу анализа рисков такого смешения имеет смысл обратиться к многочисленным критикам концепции Anthony Giddens.

20 Правда, только тогда, когда сотрудники организации не могут прийти к некоему согласованному решению – тогда харизма руководителя  становится фактором единения, в других случаях харизма начинает затмевать идею, и с уходом харизмы реализация идеи оказывается под угрозой.

21 Можно провести аналогию между НКО и государственной службой, которая существенно пострадала от бездумного введения менеджериального и политического этосов.

22 Еще раз следует напомнить, что провал – не приговор, а фиксация существенно ущербного для проекта соотношения вложенных ресурсов и полученных результатов. Приведенные примеры отражают личное мнение автора и могут быть оспорены.

23 Развитие ювенальной юстиции в России производится двумя формально связанными, но внутренне разобщенными группами, международными экспертами и российскими исполнителями в регионах. Их представления о том, как развивать ювенальную юстицию, существенно расходятся, но эти расхождения скорее затушевываются, чем становятся предметом обсуждения.

24 Так живут специалисты патронатных служб и разные исследователи семейного устройства детей – особой дружбы между ними нет, зато члены этого сообщества в первую очередь становятся патронатными родителями, более того, полагают, что нельзя быть профессионалом в этой сфере, не взяв ребенка на воспитание. В одном пункте мнение двух групп сходится – «обычные люди далеки от готовности брать ребенка».

25 Впервые позитивный смысл маргинализации был подчеркнут в радикальной психологии и социальной работе (см. работы Tyson) – в противовес идеи  модульного общества вместо сегментарного (Дюркгейм, Геллнер), маргинализация означает предоставление ниш, в которых нет места моральным оценкам и общественным требованиям (как пример фильм  Big Lebowski).

26 В романе М. Кундера «Неспешность» политическая фигура для продвижения себя и проекта по помощи людям с ВИЧ облобызает носителя иммунодефицита, чем заслуживает признание общественности, хотя и не продвигает сам проект.

27 Автор признателен Наталье Степиной, сформулировавшей этот риск.

28 Для сравнения реабилитация выпускников колоний во многом зависит от срока пребывания в местах лишения свободы и того, насколько их преступление вписывается в действующие «народные страшилки», например, распространитель наркотиков или убийца ребенка оказываются более рискованными категориями для реабилитации, чем угонщик машин или квартирный вор. Соответственно, общественное мнение становится неким элементом определения целевых групп при интеграции осужденных.

Версия для печати

mail@socpolitika.ru

Создание сайтаСтудия Fractalla

Партнеры портала:
Портал ГУ-ВШЭ
Сайт программы поддержки гражданского общества «Диалог» АЙРЕКС
Агентство США по международному развитию (USAID)
LiveInternet Rambler's Top 100