совместный проект

Институт Управления Социальными Процессами Государственного Университета — Высшей Школы Экономики

Факультет менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики

Программа поддержки гражданского общества «Диалог» АЙРЕКС

Интернет-конференции

Исследования социальной политики

Исследовательские организации

Аналитика и публицистика

Научные дискуссии

Исследования

Словарь терминов

Журналы

Книги

Каталог ссылок

Бизнес и общество

НКО в социальной политике

Деятельность

Интервью

Исследования

Спорные вопросы

Цифры и базы данных

Документы и комментарии

Изучаем зарубежный опыт

Каталог ссылок

Мониторинг государственной политики

Государственные институты социальной политики

Доклады

Комментарии и обзоры

Документы

Статистика

Каталог ссылок

Взаимодействие исследователей и НКО

Проекты

События

Деятельность в сфере здравоохранения

Деятельность в сфере жилищной политики

Деятельность в сфере образования

O фондах в России

Автор: Вячеслав Бахмин

Несмотря на то, что Книга Вячеслава Бахмина была написана в 2003, она сохраняет актуальность и будет интересна и организациям, впервые вступающим на путь поиска финансирования для своих проектов, и опытным НКО, и специалистам в области благотворительности. По сути это первое и пока единственное в России последовательное описание деятельности донорских организаций, рассказывающее об их структуре, принципах работы, основных различиях между ними, а также анализирующее итоги деятельности зарубежных грантодателей в России. В книге можно найти разъяснение смысла уже известных понятий – таких, как «доноры» и «фонды», «меценаты» и «спонсоры», а также новых терминов – «венчурная филантропия», «эндаумент», «операциональные проекты». В ней также содержатся рекомендации по подготовке грантовых проектов.

§1
Предисловие

Для появления этой книги было несколько причин.

Во-первых, несмотря на то, что уже 10 лет зарубежные доноры активно работают у нас в стране и многое делают для развития демократических институтов, рыночной экономики и гражданского общества, о смысле и принципах работы  фондов в России написано очень мало. Информационный вакуум неизбежно порождает многочисленные мифы и слухи, связанные с фондами. Он же часто питает настороженность к зарубежным донорам и со стороны власти. Наверное, стоит больше говорить о том, что и почему фонды делают, и тем самым постепенно преодолевать существующие непонимание и недоверие.

Во-вторых, последние восемь лет мне довелось работать в крупнейшем зарубежном частном фонде, осуществлявшем свои программы в России в течение 15 лет. На моих глазах и с моим участием в 1995 году проходило становление новой организации – российского представительства американского благотворительного фонда «Институт «Открытое общество»» (ИОО), которым Джордж Сорос заменил Российско-Американский фонд «Культурная инициатива», начинавший свои проекты еще в 1987 году. Для нового Института нами разрабатывались правила и процедуры, выстраивались программные направления и приоритеты. Сейчас, когда и Институт «Открытое общество» завершает свои программы, мне показалось важным обобщить опыт, полученный за годы работы в этом благотворительном фонде, и попытаться рассказать, как устроены и как работают зарубежные фонды в России. Хотя больше всего мне известна и понятна работа фонда Сороса, некоторый опыт взаимодействия с другими донорами помог мне шире взглянуть как на организацию деятельности подобных структур у нас в стране, так и на масштаб осуществляемых ими благотворительных программ.

И, наконец, в-третьих. Последнее время у нас начала развиваться корпоративная филантропия, появляются частные фонды с довольно значительным бюджетом, работающие в том числе и в области образования и культуры. У этих фондов и структур, может быть, еще не так много опыта в сравнении с зарубежными донорами, с которыми они стремятся сотрудничать, чтобы развивать новые эффективные технологии, работать по стандартам, принятым во всем мире. Новым российским фондам нужна поддержка и помощь в выработке прозрачных и эффективных процедур принятия решений, в организации надежных управляющих структур, модели которых международное сообщество филантропов опробовало десятилетиями. Надеюсь, моя работа поможет им в решении этих вопросов.

Немалую помощь в написании этой книги мне оказали регулярные встречи с коллегами по российскому Форуму Доноров и обсуждение с ними проблем донорского сообщества. Рукопись читали и некоторые сотрудники фонда Сороса. Я благодарен им за полезные замечания, которые я постарался учесть.

§2
Фонды в России: что о них говорят?

В России к фондам многие относятся недоверчиво. И знают о них мало. Даже те, кто получал гранты, весьма смутно представляют себе, в чем суть работы фондов, как они устроены, по каким принципам работают. А когда регулярной и понятной информации нет, возникает простор для разных слухов и подозрений, домыслов и мифов. Российские фонды нередко обвиняют в коррупции и воровстве, западные – в идеологических диверсиях и попытках присвоить себе национальное достояние.

Конечно, фонды не одинаковы. Они по-разному устроены, имеют разные источники финансирования, работают по разным правилам, ставят перед собой различные цели. Бывают фонды, которые вроде бы созданы для решения благородных задач, а реально используются для обогащения своих руководителей и покровителей. С некоторыми из таких фондов, получившими, как правило, доступ к бюджетным деньгам или особые налоговые льготы и привилегии, связаны скандалы в прессе, уголовные дела и судебные процессы.

И все же большинство фондов делают для людей и страны немало полезного. А несправедливые претензии к ним чаще всего связаны с недостатком информации, с незнанием (или нежеланием) знать особенности их работы.

Пример. Недавно я прочитал статью под многообещающим названием «Как получить грант», в которой автор, представившись опытным грантополучателем, дает читателям несколько полезных советов на эту тему. Чего там только нет! От необходимости обязательно знать английский язык и быть верующим до рекомендаций иметь мировоззрение и быт "среднего класса" и политические взгляды США или Европы. Ну, а если со всем этим у вас туго, то нужно выбрать такую тему, что ни один фонд не откажет - проведение публичных акций протеста в области охраны природы и защиты прав человека. «Если вы можете организовать демонстрацию, митинг, а лучше того - пикет с блокадой у атомной электростанции, - пишет он, - то смело идите в любой фонд без страховки!». Слава Богу, народ у нас все же разумный, и никто не бросился в фонды за деньгами на проведение пикетов. Так что атомные станции в России пока еще работают. И хотя упомянутая статья  – это всего лишь своего рода «стеб» на тему, человек, не знакомый с работой фондов, вполне может принять подобные глубокомысленные рассуждения и «советы» за чистую монету. И тем самым добавится еще с десяток мифов о деятельности зарубежных фондов в России.

Впрочем, кроме «мифотворчества» возникает немало реальных вопросов и претензий к фондам. И их стоит обсуждать. Но прежде необходимо разобраться в терминологии.


§3
Договоримся об основных понятиях

За последнее десятилетие в жизнь наших сограждан вошло немало новых или хорошо забытых старых понятий, связанных с благотворительностью. Мы нередко слышим о спонсорах и фондах, технической помощи, грантах и пожертвованиях. Пишут о донорах, филантропах и меценатах. В этой главе я не ставлю своей целью проанализировать юридические формулировки различных терминов, относящихся к благотворительности – это отдельная непростая задача. К тому же российские законы далеки от совершенства. Поэтому намеренно говорю о принятых понятиях, а не об определениях, которых бывает много и для разных целей. Итак, обсудим некоторые важнейшие понятия, связанные с деятельностью благотворительных фондов.

Начнем с понятия «благотворительность» (charity). Универсальная энциклопедия говорит, что благотворительность - оказание материальной помощи нуждающимся как отдельными лицами, так и организациями. Причем благотворительность может быть направлена также на поощрение и развитие каких-либо общественно значимых форм деятельности (напр., защита окружающей среды, охрана памятников культуры). Вроде бы все понятно. Однако отметим одну важную черту приведенного выше определения.

С одной стороны, благотворительность – это помощь нуждающимся, проявление сострадания к ближнему и нравственная обязанность имущего спешить на помощь не имущему (Энциклопедический словарь Брокгауза и Эфрона). В этом смысле она тесно связана с милосердием (mercy), которое есть сострадательная любовь, сердечное участие в жизни немощных и нуждающихся (больных, раненых, престарелых и др.), как утверждает та же Универсальная энциклопедия. Такая благотворительность осуществляется чаще всего через пожертвования или подаяния, а получателем помощи являются страждущие люди – от беспризорных или больных детей, до беженцев и жертв землетрясений. Это – чистая благотворительность или благотворительность в узком смысле.

С другой стороны благотворительностью считается поощрение и развитие каких-либо общественно значимых форм деятельности. Хотя и в этом случае объектом благотворительности могут стать конкретные люди – профессионалы в той или иной сфере (писатели, художники, ученые и учителя), чаще всего поддержка оказывается соответствующим организациям. Нас будет интересовать именно этот, более общий вид благотворительности и говорить в дальнейшем мы будем в основном о нем.

К благотворительности тесно примыкает и понятие филантропии. Хотя оно и более широкое (Даль трактует филантропию как человеколюбие, забота об улучшении участи человечества), во многих словарях филантропию рассматривают как синоним благотворительности. Некоторые исследователи, впрочем, делают различие между благотворительностью (charity) и филантропией (philanthropy). К первой они относят уже упомянутую «чистую» благотворительность, а именно милостыню, пожертвования и подаяния в разных формах, которые направлены на облегчение ситуации в индивидуальных случаях несчастья - болезни, бедности, отверженности. Филантропию же интересует природа этих несчастий. И дело не только в исследованиях причин, но и в разработке практически полезных стратегий для решения кричащих общественных проблем. Это тот самый второй тип благотворительной деятельности, о котором говорилось выше.

Благотворительные средства, таким образом, могут быть направлены на повышение благосостояния лица или организации, что, несомненно, поощряет его или ее деятельность. Можно дать деньги или оборудование больнице или школе, театру или музею, не требуя взамен ничего, даже благодарности. Если у благотворителя выявились свои пристрастия, и ему понравилось регулярно поддерживать нечто общественно полезное, в особенности, культуру, его могут назвать меценатом. В Толковом словаре русского языка читаем, что меценат – это богатый покровитель наук и искусств; вообще тот, кто покровительствует какому-нибудь делу, начинанию. Произошло это понятие от имени древнеримского вельможи Мецената (I век до н.э.), покровительствовавшего когда-то поэтам и художникам.

Еще есть спонсоры и о них мы слышим чаще всего. Спонсоры обычно поддерживают какое-либо важное мероприятие, строительство или создание чего-нибудь, помогают какой-то полезной, на их взгляд, организации. Поддержка оказывается как деньгами, так и услугами или продукцией спонсора. Говорят о спонсорах фестиваля или ярмарки, художественной выставки или театрального представления, телевизионной передачи или фильма. Есть понятие информационного спонсора акции или события. Бывают спонсоры и при строительстве моста или создании музея. О богатых спонсорах мечтают  организаторы конкурсов красоты, не прочь заполучить их и многие их участницы. Если меценатство чаще всего бывает бескорыстным, то спонсорство обычно (в том числе и законом) рассматривается как разновидность рекламы.

Среди основных форм благотворительной поддержки различают пожертвование, грант и техническую помощь.

Техническая помощь официальным словарем терминологии в экономике толкуется как вид безвозмездной помощи (содействия), предоставляемой в целях оказания поддержки в осуществлении экономической, социальной реформ и осуществления разоружения путем проведения конверсии, утилизации вооружения и др.

Техническая помощь предоставляется иностранными организациями и правительствами, часто -  в рамках межправительственных соглашений, и направлена она на содействие реформам в стране. Технической помощью признаются программы, проекты, поставки оборудования и технологий, которые зарегистрированы в правительственной Комиссии по международной технической помощи.

Пожертвование новый словарь русского языка трактует как «дар, взнос, сделанный в пользу какого-либо лица или учреждения». А современный финансово-кредитный словарь уточняет, что «пожертвование — дарение вещи или прав в общеполезных целях. Пожертвования могут делаться гражданам, лечебным, воспитательным учреждениям, учреждениям социальной защиты, благотворительным, научным и учебным учреждениям, фондам, музеям и другим». Пожертвование обычно не предполагает отчетности, хотя все зависит от требований жертвователя.

Наиболее сложным и в то же время достаточно новым для России является понятие гранта (grant). Перевод этого английского слова на русский язык имеет много значений, среди которых а) дар, подарок; б) субсидия, дотация; в) пособие, единовременная денежная выплата; г) стипендия. В Толковом словаре русского языка отмечается, что грант – это единовременная субсидия, присуждаемая научному учреждению, творческому коллективу или отдельному исполнителю какого-нибудь труда. Экономический словарь тоже говорит о субсидиях, обращая внимание на обязательность отчета об использовании гранта. Если учесть, что субсидия, по определению, выплачивается из бюджетных средств, то понятно, что и в толковом, и в экономическом словарях имеются в виду гранты, выделяемых в рамках бюджета.

Но в том же экономическом словаре есть определение благотворительного гранта, которое уже ближе к общепринятому понятию: «целевые средства, предоставляемые благотворительной организации физическими и юридическими лицами на реализацию благотворительных программ».

Из всего, что известно о грантах в российской и международной практике, можно остановиться на следующих важнейших его характеристиках: а) безвозмездности (его не надо возвращать – это дар); б) целевом характере (предназначен для конкретных целей и требует отчета); в) общественной полезности (т.е. речь идет о благотворительных целях).

Еще одно понятие, получившее новое значение и немалое распространение в последнее время – это фонд. Конечно, здесь нас интересует понятие фонда как организации, а не как некоторого запаса средств, предназначенных для определенных целей. Про фонды, наверное, слышали все. Фонд мира и Фонд культуры, например, существуют с советских времен. А западные благотворительные фонды начали действовать в России сравнительно недавно. Новый словарь русского языка различает два типа фондов. Один тип учреждается для оказания материальной помощи каким-либо социальным слоям или группам населения (вспомним Пенсионный фонд или фонды для оказания помощи жертвам землетрясения). Другой тип - общественная организация, ведающая сбором и распределением средств на определенные общественные нужды.

Среди фондов есть такие, которые созданы с целью финансирования различных благотворительных (в широком смысле) программ за счет средств фирм, банков, организаций и отдельных граждан. Такие фонды называют благотворительными, и главная для них задача – эффективное распределение средств. Конечно, фонды должны преследовать социальные, благотворительные (в узком смысле), культурные, образовательные или иные общественно полезные цели. Важно и то, что хотя фонды – организации некоммерческие, они вправе заниматься предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения общественно полезных целей, ради которых созданы.

А кто такие доноры? Понятно, что для большинства - это люди, предоставляющие собственную кровь или какие-то органы для спасения жизни и здоровья другого человека. Это тоже своего рода благотворительность. Донорами называют и богатые регионы, которые отдают часть своих доходов в бюджет более «отсталым» субъектам федерации. Но донорами, кроме того, считают «иностранные государства, их федеративные или муниципальные образования, международные и иностранные учреждения или некоммерческие организации, оказывающие безвозмездную помощь (содействие) на территории страны» (см. Словарь официальной терминологии в экономике). Вообще, донор – это тот, кто безвозмездно нечто отдает, а реципиент – тот, кто это нечто получает. Понятно теперь, почему донорами называют, в частности, благотворительные фонды.

§4
Какие бывают доноры и фонды

На самом деле фондов в России десятки тысяч. Это всего лишь одна из правовых форм существования некоммерческой или общественной организации. Зарегистрироваться как фонд – легко, но стать настоящим благотворительным фондом, донорской организацией, действительно ведущей благотворительные программы, выделяющей гранты или пожертвования и поддерживающей общественно полезные проекты – совсем непросто. Для этого надо иметь стабильный источник средств или эффективную стратегию их поиска (fundraising).

В реальности создание фонда чаще всего  - лишь удобная форма для решения задач, мало имеющих отношение к благотворительности. Некоторые организации, зарегистрировавшись как фонд, на деле работают в качестве образовательных или консультационных институтов, ресурсных или исследовательских центров. Упомяну в этой связи, к примеру, Фонд независимого радиовещания и Фонд «Стратегия». Такие фонды обычно либо вообще денег вовне не выдают – хватило бы самим на свои внутренние задачи, либо выделяют скромные средства на поддержку определенных целевых групп (примерами могут служить Фонд Владимира Спивакова, Фонд Олега Ефремова, Фонд «Новые имена» и др.). Большинство фондов – совсем не богаты, и чаще всего они ищут средства, а не выделяют их. Они пытаются найти финансирование у местных властей, бизнеса, крупных фондов и зарубежных доноров для осуществления своих скромных и полезных программ.

И, наконец, крупные благотворительные фонды – таких немного – имеют достаточно стабильный источник финансирования и считают своей основной задачей эффективное распределение полученных денег на осуществление нужных обществу проектов, реализацию крупных благотворительных программ. Именно о них в первую очередь и пойдет речь дальше.

Однако, прежде чем подробнее поговорить о таких фондах,  следует коротко представить основных «игроков» на поле донорского сообщества. Классифицировать их можно по-разному. Но наиболее распространена классификация, связанная с источником распределяемых средств.

Государственные фонды и программы используют государственные бюджетные средства для предоставления грантов.

В России в качестве иностранных доноров этого типа выступают различные правительственные агентства и международные организации, секции иностранных посольств и представительство Европейского Сообщества. Часто их деятельность в стране проходит в рамках межправительственных соглашений, что дает таким фондам и программам официальный статус и некоторый иммунитет от произвола чиновников. Размеры программ, направления и формы помощи могут быть очень разнообразны. Наиболее крупные проекты и самые большие средства идут в рамках технической помощи через российские правительственные структуры. Но есть и программы, направленные напрямую на развитие гражданского общества, малого бизнеса, социальных институтов.

Кроме крупных программ и грантовых конкурсов зарубежные агентства и посольства нередко организуют культурные и научные обмены, языковые курсы, стажировки, выдают стипендии для обучения россиян в своих странах.

Государственные фонды и программы обычно выделяют достаточно крупные суммы денег и иногда нанимают субподрядчиков для их дальнейшего распределения. К наиболее известным фондам и программам, использующим средства налогоплательщиков разных государств, можно отнести:

Агентство Международного Развития США (United States Agency for International Development - USAID), Информационное агентство США (USIA), Национальный институт здоровья США, Агентство по охране окружающей среды (ЕРА), Британский Совет, Британский Департамент по международному развитию (DFID), Программа МАТРА голландского посольства, Некоторые программы Всемирного банка, Программа развития ООН (UNDP), Управление Верховного комиссара ООН по делам беженцев (UNHCR), Программы Европейского Сообщества (Tacis, Европейская инициатива в области демократии и прав человека и другие).

Некоторые особенности. Зарубежные государственные фонды и программы – один из элементов реализации внешней политики стран-доноров. Хорошо, когда приоритеты из деятельности, направления поддержки совпадают с тем, что требуется в России. Но это происходит не всегда. Государственные доноры тратят деньги налогоплательщиков, и отсюда, как правило, - сложная бюрократическая процедура рассмотрения проектов и выделения средств. Предпочтения отдаются дорогостоящим проектам, даже «малые гранты» нередко составляют десятки тысяч долларов – так проще распределять значительные средства с небольшим штатом сотрудников.  Решения обычно принимаются в столицах стран-доноров. В крупных программах и проектах нередко выбирается схема, при которой часть средств остается в стране-доноре (щедро оплачиваются зарубежные экспертные услуги, предусматриваются совместные проекты с партнерами за рубежом, взаимные стажировки и п.п.).

Существуют и российские фонды, использующие бюджетные средства. Некоторые из них созданы или инициированы государством для решения определенных социальных задач (например, Пенсионный фонд или Фонд помощи жертвам Чернобыля). Но есть и фонды, образованные для выделения грантов. Среди наиболее известных нужно отметить Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ) и Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ).

Бюджетные средства используют и общественно-политические фонды, уникальная система которых сложилась в Германии после второй мировой войны. По немецким законам каждая партия, представленная в германском Бундестаге более одного созыва, может создать свой общественно-политический фонд. Эти фонды финансируются из бюджета страны в зависимости от величины соответствующей партийной фракции и должны заниматься поддержкой демократии. Хотя каждый такой фонд создается партией, юридически и финансово общественно-политические фонды являются независимыми организациями и не могут заниматься партийной или политической деятельностью. Таким образом, в разное время образовались: Фонд им. Фридриха Эберта (СДПГ), Фонд им. Конрада Аденауэра (ХДС), Фонд Фридриха Науманна (СвДП), Фонд им. Ганса Зайделя (ХСС),  Фонд им. Генриха Бёля («зеленые»), Фонд им. Розы Люксембург (ПДС). Все эти фонды работают в России, хотя и с разной степенью активности. Каждый из них имеет свою специфику, свои приоритеты: к примеру, Фонд Эберта больше известен масштабными социологическими исследованиями, Фонд Аденауэра, активнее, чем другие, проводит программы обмена и зарубежных поездок, Фонд Беля часто поддерживает правозащитные и образовательные проекты.

Корпоративная благотворительность - финансируется из средств коммерческой компании. Здесь следует различать как минимум два варианта.

Первый – корпоративная филантропия, средства на которую идут из прибыли корпорации, банка и т.п., а на что именно они будут потрачены, решает либо специальный отдел компании, либо совет ее директоров, либо владелец. Часто такого рода пожертвования преследуют чисто благотворительные или спонсорские цели. Реже у корпорации есть самостоятельная долгосрочная филантропическая программа в культуре, образовании, здравоохранении. Примерами корпоративной филантропии могут похвастаться Xerox Foundation, Apple, Hewlett-Packard, Nestle, McDonalds и другие. Среди крупных российских компаний, активно занимающихся благотворительностью и спонсорством, отметим такие как «Интеррос», «ЛУКОЙЛ» и ЮКОС, некоторые банки. Все больше в благотворительные акции вовлекается средний и мелкий бизнес, особенно на местном уровне. Как правило, небольшие компании редко дают гранты на проекты, но часто помогают своей собственной продукцией. Для них более естественно спонсорство.

Второй тип – это собственно фонды, образованные либо корпорацией (тогда, если это отдельное юридическое лицо, его можно назвать корпоративным фондом), либо лично владельцем (или одним из владельцев) компании - тогда это частный фонд. Примеры российских корпоративных фондов – Благотворительный Резервный Фонд (БРФ), благотворительный фонд «Открытая Россия», созданный акционерами НК ЮКОС, благотворительный фонд «ЛУКОЙЛ».

Надо сказать, что некоторые российские корпорации тратят на благотворительность уже сейчас немалые суммы. К примеру, совокупный ежегодный расход компании "ЛУКОЙЛ" на благотворительность только в 2001 году составил 985 миллионов рублей (что составляет примерно 32 млн. долларов), в том числе расходы благотворительного фонда "ЛУКОЙЛ" - 92 700 000 рублей (т.е. примерно 3 млн. долларов).

Частные фонды используют средства, формирующиеся в основном за счет процентов с оборота капитала, оставленного отдельными богатыми людьми или семьями. К частным фондам относятся и те, которые расходуют не только проценты с капитала, но и личные средства частного лица (или семьи).

В России активно действуют такие зарубежные частные фонды, как Фонд Макартуров, Фонд Форда, Институт «Открытое общество» (Фонд Сороса), Фонд Мотта, Фонд Генри Джексона и ряд других. Такие фонды чаще всего финансируют проекты неправительственных организаций и содействуют развитию гражданского общества, образования, культуры, правового просвещения. Не все частные фонды, действующие в России, имеют свое представительство в стране.

В последнее время стали появляться и российские частные фонды, основанные крупными бизнесменами, хотя некоторые из них используют и деньги корпораций. Наиболее известны: Благотворительный фонд Владимира Потанина, Фонд некоммерческих программ «Династия», основанный Д.Б.Зиминым. Особое место занимает созданный Б.А.Березовским, зарегистрированный за рубежом, но действующий в России, правозащитный фонд «За гражданское общество», который скорее появился для решения политических задач своего основателя. Можно отметить и Международный общественный фонд социально-экономических и политологических исследований (Горбачев-Фонд), созданный первым Президентом СССР Михаилом Горбачевым.

Некоторые особенности. Частные фонды, в отличие от государственных доноров, более оперативны и гибки в выборе стратегии и принятии решений. В большей степени это относится к фондам, где основным донором является действующий бизнесмен, который волен без излишних формальностей сам распоряжаться своими деньгами. Частные зарубежные фонды в России обычно активно используют российских экспертов, привлекают российских сотрудников. В отличие от крупных государственных доноров, их проекты, как правило, менее масштабны по затратам, но более сфокусированы и эффективны.

Доноры-«посредники» или субподрядчики. Крупные государственные доноры, как я уже упоминал, иногда приглашают для проведения  конкретных грантовых программ и конкурсов специализированные организации, имеющие соответствующий опыт. К услугам таких организаций, как зарубежных, так и российских, прибегают и некоторые  коммерческие структуры, желающие оказывать благотворительную помощь на конкурсной основе. Случается, обращаются к ним и частные доноры. Нередко средства посреднику выделяются по результатам тендера. Существует влиятельный и опытный круг таких субподрядчиков. Например,  - Уорлд Лернинг (World Learning), Национальный фонд защиты демократии, АЙРЕКС (IREX - International Research and Exchange Board), Фонд Евразия (Eurasia Foundation), CAF (Charities Aid Foundation), ISAR (Initiative for Social Action and Renewal in Eurasia) и другие.

Однако среди посредников надо бы различать два крайних типа. Один (например, Фонд Евразия) более похож на обычный фонд, ведущий самостоятельно программы по ряду направлений и получающий под них средства от заказчика. Такие посредники обладают достаточной степенью самостоятельности в поддержке тех или иных проектов, проведении тех или иных конкурсов. Другая крайность – организации-операторы. Они берутся за реализацию программы или конкурса, концепции которых заранее определены донором. Такие организации, например, проводят конкурс, заказанный донором, определяют победителей (иногда совместно с представителями донора), осуществляют сопровождение выделенных грантов. В этом случае, называть организацию донором уже не совсем правомерно. Примеры таких операторов: частично АЙРЕКС, российское представительство CAF,  швейцарская организация «Дорога свободы», российская «Точка опоры» и др.

Для полноты картины нужно еще сказать и о фондах местных сообществ (community foundations). Они - создаются жителями конкретного района, города, села для финансирования местных проектов и программ. В разных местах фонды эти могут называться по-разному. Важно то, что они используют для своей работы самые разнообразные местные источники финансирования и поддержки – от муниципального бюджета и малого бизнеса, до сбора пожертвований от населения. До середины 90-х годов в России таких фондов не было вообще,  сейчас их уже десятки. Тольятти, Москва, Обнинск, Тюмень, Первоуральск, Ростов, Тобольск - вот только несколько городов, где они уже не первый год успешно работают. Можно сказать, что появление местных фондов – успешный пример привнесения западного опыта благотворительных институтов на российскую землю.

В дальнейшем я буду чаще всего говорить о благотворительных фондах и донорских структурах, для простоты изложения называя их фондами или донорами, однако постараюсь, когда необходимо, принимать во внимание все разнообразие этого сообщества.

§5
Принципы стратегии и организации работы фонда

Благотворительный фонд распоряжается средствами, распределяет ресурсы, поддерживая различные инициативы и программы. И задача его делать эту работу профессионально и эффективно. Кроме того, в общественном мнении фонд - это то место, где много денег. Имидж не слишком привлекательный, отсюда и уверенность в том, что получить в фонде поддержку человеку или организации «со стороны» практически невозможно. Полностью избавиться от такого впечатления, пожалуй, вряд ли получится – общественные стереотипы живучи. Но добиться, чтобы работа организации была прозрачной и открытой для общества, снизить риски лоббирования и коррупции - вполне реально. Для этого фонды стараются следовать в организации своей работы  некоторым важнейшим принципам, а его сотрудникам рекомендуется придерживаться определенных стандартов поведения.

Многолетний опыт работы зарубежных фондов в России позволяет сформулировать несколько базовых правил по организации работы фонда.

1.  Фонд должен работать максимально открыто и быть понятным для публики. Всем желающим должны быть доступны миссия и цели фонда, описание текущих его программ и конкурсов. В частности, следует регулярно публиковать отчет, в том числе и финансовый, о своей деятельности.

2.  Выполняя свою миссию по реализации общественно полезных проектов и программ, фонд должен стремиться к разумной минимизации своих административных затрат.

3.  Как структура публичная, вызывающая интерес общественности и внимание властей, фонд не может позволить себе допускать нарушения закона, пытаться уклониться от уплаты налогов, вести «двойную» бухгалтерию.

4.  В фонде должна быть разработана понятная система разделения полномочий и четкая, обязательная для выполнения процедура принятия решений. Очень важна, в частности, процедура выявления и преодоления потенциального конфликта интересов.

Не желательно, чтобы решение по финансированию того или иного проекта зависело от одного человека, даже если он глава фонда. Это правило сильно упрощает жизнь руководителя, который, несомненно, будет подвержен лоббированию, прежде всего друзей и знакомых, а также разных влиятельных людей и структур. Фонд, заботящийся о своем имидже, должен быть четок и скрупулезен в отношении обязательств перед грантополучателями, соблюдать конфиденциальность доверенной его сотрудникам информации. Сотрудники фонда должны понимать, что грантополучатель – это не униженный проситель денег. Он и фонд скорее партнеры, один из которых вкладывает в проект доверенные ему средства, другой свои интеллектуальные, организационные, людские ресурсы с общей целью реализовать полезный для страны проект.

В дополнение попробуем сформулировать и некоторые стандарты поведения сотрудников фонда и людей, вовлеченных в его работу. В основном, они касаются проблемы «конфликта интересов», о которой поговорим ниже. Подобный «этический кодекс», например, может запрещать:

  • использовать свое служебное или общественное положение в структуре Фонда в целях личной выгоды,
  • иметь прямую или косвенную финансовую заинтересованность в решении вопросов, связанных с функционированием Фонда,
  • решать вопросы, входящие в компетенцию Фонда, помимо установленной процедуры,
  • использовать в личных целях информацию, полученную в связи со своим  служебным или общественным статусом в Фонде,
  • быть зависимым или пристрастным в своих суждениях,
  • получать в какой-либо форме вознаграждение от претендентов на грант как в процессе рассмотрения и реализации проекта, так и в течение 12 месяцев, предшествующих подаче заявки.

Конечно, это только основные принципы, некоторые из которых ниже будут представлены более подробно. Понятно, что любые стандарты поведения не смогут предохранить от злоупотреблений, и в любые идеальные положения реальная жизнь всегда вносит свои коррективы. Важно, однако, чтобы сами стандарты и принципы были приняты и широко известны. Важно также понимать, где ты от них сознательно отступаешь и почему.

Какую благотворительность поддерживают благотворительные фонды

«Я думаю, что филантропия оказывает, по сути, разрушительное влияние; она разрушительно действует не только на тех, кто получает помощь, но и на тех, кто ее предоставляет, поскольку люди льстят им и никогда не говорят правды».

Высказывание резкое, и сделано оно человеком, который знает, о чем говорит. Цитата эта взята из книги «Сорос о Соросе». И думает так филантроп, который вложил в создание благотворительных фондов во всем мире миллиарды собственных средств.

Мнение знаменитого финансиста не исключение. Другой знаменитый филантроп Э.Карнеги, осуждая неразборчивую благотворительность, полагал, что «для человечества лучше, чтобы миллионы были выброшены в море, чем отданы на поддержку ленивца, пьяницы, недостойного».  Еще один основатель крупнейшего благотворительного фонда Г.Форд исходил из принципа, что действительная помощь нуждающимся заключается в том, чтобы предоставить им возможность самим зарабатывать себе на жизнь. Он говорил: «Подавать легко; гораздо труднее добиться, чтобы подачка стала не нужна».

В такой критике благотворительности создателями известных благотворительных фондов нет противоречия. Опасность, о которой говорит Сорос, существует, и об этом мы еще поговорим. Но дело еще и в том, о какой благотворительности идет речь. Если мы вспомним о смысле этого понятия, то увидим, что благотворительностью может быть просто помощь бедным и несчастным. Такую благотворительность наши филантропы не любят, считая, что она вредоносна как для дающего, так и для получающего. К материальной помощи люди начинают привыкать, она не стимулирует поиск выхода из ситуации. Помогать нуждающимся можно вечно, и мало что от этого изменится.

Благотворительность же в широком смысле (иногда ее называют стратегической филантропией) это не бесконечная раздача денег. Она, скорее, нацелена на изменение ситуации, на решение проблем, ведущих к бедности и несчастью. Например, чтобы помочь бездомным, можно кормить их бесплатным обедом или построить ночлежки. Тем самым вы сможете облегчить их страдания, но проблема останется. Другой путь - понять, почему так много бомжей и попробовать либо устранить главные причины их воспроизводства, либо, в крайнем случае, профинансировать программу по созданию для них рабочих мест, помощи им в поисках работы, по строительству дешевого жилья. Дилемма, перед которой стоит в этом случае благотворитель, широко известна как проблема выбора между рыбой и удочкой в случае, если ты хочешь помочь голодному человеку. Так вот, благотворительные фонды, следуя совету Конфуция, обычно дают голодному не рыбу, которую тот жаждет получить, а удочку, чтобы помочь ему решить проблему кардинально.

Конечно, все это хорошо, если поблизости есть река, полная рыбы, и голодный может ее ловить, а не умирает от истощения. Если же речь идет о жизни и смерти, то давать удочку - бессмысленно. Придется, пожалуй, поступиться принципами и все же сначала накормить умирающего. Ну, а потом можно уже дарить удочку и учить, как ею пользоваться. Именно так и поступают многие фонды, поддерживая иногда программы экстренной помощи наиболее пострадавшим группам населения. Впрочем, есть фонды и структуры, которые специализируются именно на помощи обездоленным, и конечно же их работа не может не вызывать уважения. Так что всякой благотворительности есть место в нашем мире.

Важность стратегии. Как появляются программы.

Содержательной основой благотворительного фонда является его программная деятельность. Обычно фонды имеют свою область интересов и выдают гранты лишь по определенным программным направлениям. Эти ключевые направления работы фонда определяются основателем фонда или главным донором. Иногда они диктуются интересами учредителей, их пониманием приоритетов. Это может быть поддержка малого бизнеса, образование, культура, здравоохранение или борьба с бедностью, поддержка гражданского общества и независимых СМИ. Прежде всего, сферы деятельности фонда связаны с миссий донора, с той основной целью, которую он для себя сформулировал. Впрочем, публично заявленная миссия есть не у всех фондов. Выбранные направления также могут отражать интерес исполнительного директора или членов правления фонда. На выбор может повлиять и точка зрения советников фонда, его экспертов. Для правительственных фондов и программ важную роль играет позиция и приоритеты государства - донора. Но, даже если сферы деятельности выбраны, самое главное - определить стратегию работы по этим направлениям.

Зачем такая стратегия нужна? Каждый фонд, поддерживая инициативы в той или иной программной области, имеет на это ограниченные средства. Встает вопрос, на что и как их эффективнее потратить. Особенно важно найти ответ на этот вопрос в такой огромной стране, как Россия. Выбор регионов, приоритетов, набор ключевых задач и определяется в ходе стратегического планирования. Есть разработанная технология выработки стратегии, и есть специалисты, которые знают, как грамотно это сделать. Составными этапами работы над стратегическим документом обычно являются: анализ ситуации, выявление проблем и тенденций, оценка имеющихся ресурсов и возможностей, определение реальных целей и задач фонда с учетом его возможностей и активности других доноров на этом же поле, и, наконец, разработка конкретной программы достижения поставленных целей.

Иногда выработка стратегии фонда по какому-либо, в особенности новому, направлению занимает немало времени. Она формируется не только в консультациях с ведущими экспертами, но и с другими донорами, активными в этой сфере, чтобы учесть их предыдущий опыт и избежать дублирования. Начиная поддержку, надо уже думать, как и когда программа будет завершаться и что будет с проектом или программой потом.

Все ли фонды имеют грамотно разработанные стратегии по каждому из своих программных направлений? Конечно, нет. Более того, иногда программы или крупные проекты рождаются вполне спонтанно, может быть, следуя некоторому модному в донорской среде поветрию. Но успешными и эффективными они станут лишь, если за модой стоит серьезный анализ ситуации.

Чего фонду важно добиться

Любой фонд, работая в той или иной области, стремится добиться некоторых изменений в соответствии со своей стратегией (to make a difference ). Конечно, ресурсы фонда обычно не таковы, чтобы добиться серьезного влияния в стране в целом.  Даже Правительство или Министерство, имея в руках немалый бюджет и возможности работать со всей страной, не всегда справляется с такой задачей. Поэтому важнейшим успехом любого фонда является создание при его поддержке успешных моделей, новых технологий, которые при широком использовании на территории страны приведут к тем самым желанным изменениям. Часто эти модели строятся с помощью западных экспертов, на основе зарубежного опыта, адаптированного под российские реалии и нужды. А тиражировать уже опробованные модели могут те, кому это нужно и у кого на это есть средства: государство (Министерства), региональные власти, бизнес, крупные международные структуры типа Всемирного Банка или Европейского Союза.

За годы работы в России таких моделей в разных областях создано немало. Однако, недостаточно модель создать. Ей надо придать товарный вид и суметь «продать».

Похоже, что любой фонд не может считать свою миссию выполненной, если не проделана инвентаризация успешных проектов, если им не придан «товарный вид» (подобрана подходящая упаковка, выбран цвет ленточки), если они, в конце концов, не выставлены «на продажу». Именно продаваемость поддержанных фондом и подготовленных для тиражирования моделей и есть один из важнейших показателей оценки его достижений. Для большинства фондов эта задача пока не решена, и нужны специальные усилия и средства, чтобы ею заняться.

Проблема выработки программных стратегий, разумной концентрации усилий на ключевых направлениях естественна в основном для крупных фондов, а что делать небольшим фондам или программам, чтобы зря не распылять средства? Для них, пожалуй, необходимость фокусировки усилий еще более очевидна. При небольшом бюджете фонда или программы, обычно не берутся за глобальные задачи, в особенности, если на этом поле действуют другие, более мощные доноры. Если основная цель – добиться видимого результата, то разумно по итогам анализа ситуации вычленить небольшую, но важную для данного направления деятельности проблему и сконцентрировать все усилия на попытке ее решения. Так можно добиться успеха, который почетно записать в актив фонда, даже если бюджет его вполне скромен.

Прозрачность и открытость

Открытость для фондов - это не самоцель, а один из инструментов повышения эффективности своей деятельности и создания дружественной среды взаимодействия с потенциальными партнерами. Недостаток информации у широкой публики о деятельности фондов – одна из причин бытующих в обществе на их счет заблуждений и стереотипов. Конечно, фонд не обязан как активная коммерческая структура раздавать прохожим листовки о своих программах на улицах городов. Не обязательно печатать свои отчеты или объявления о конкурсах в общефедеральных изданиях – слишком дорогое это удовольствие. Но если фонд хочет быть понятным для публики и властей, информация о его работе, о его программах должна быть доступна и прозрачна для всех, кто хотел бы ее иметь. Прежде всего, это касается миссии и целей фонда, направлений его деятельности, текущих конкурсов и программ, осуществленных и поддержанных проектов, финансовых показателей.

Алексей Куприянов, администратор грантов программы "Социальные исследования образования в России" Европейского Университета  в Санкт-Петербурге так, например, определил необходимость прозрачности для фондов:

«Прозрачность важна не столько в том, чтобы сообщать кому-то, кто конкретно что решил, и прилюдно заседать на площади экспертным советом. Скорее, это необходимость в том, чтобы довести до сведения людей, что вообще есть экспертный совет, программы независимых экспертов. Необходимо разъяснить некоторые общие механизмы деятельности фондов. На деятельности любой организации положительно сказывается ее открытость для анализа и критики».  

Для большинства фондов принципы прозрачности и открытости своей деятельности – один из основных элементов их политики. Для других, в особенности небольших и имеющих свою ограниченную целевую аудиторию широкая известность и лишняя реклама ни к чему. Лучше тихо работать с теми, кого хорошо знаешь. По исследованию, проведенному Натальей Каминарской в 2002 году среди 32 различных фондов, действующих в России, только 2/3 из них издают годовой отчет для общественности. Приблизительно такое же количество фондов информирует публику о результатах своих программ и конкурсов. Почти все из опрошенных фондов публикуют свои программные приоритеты. Большинство делает это через свой новостной журнал, web-site, через различные раздаточные материалы и/или через рассылку по электронной почте. Но примечательно, что на вопросы разосланной анкеты ответили менее половины фондов, что само по себе говорит о проблемах с прозрачностью и открытостью в донорском сообществе.

Понятно, что регулярная подготовка и распространение информации о фонде требует дополнительных усилий и средств. Придется чаще отвечать на многочисленные обращения в фонд за поддержкой. И отвечать отказом. А значит, надо выработать свою политику и процедуры в этой связи. Но, на мой взгляд, такая умеренная плата за следование ключевым принципам работы фонда, за сохранение его позитивного имиджа вполне приемлема.

Фонды и PR

Как и любая серьезная фирма, благотворительный фонд должен иметь свое лицо, быть узнаваем. Это необходимо, чтобы программы фонда положительно воспринимались в стране, чтобы в регионах тиражировались поддержанные фондом модели, чтобы в конечном итоге фонд мог успешно исполнять свою миссию. Добиться этого без целенаправленных усилий продвижения своего имиджа, без широкого распространения информации о фонде и его программах невозможно. А это значит, что фонду в том или ином виде нужена служба по связям с общественностью (PR).

Впрочем, такое мнение может быть и оспорено. Конечно, высокая оценка приятна всем. Любому фонду хотелось бы, чтобы информация о его работе появилась в СМИ, чтобы его программы по достоинству (и публично) оценили власти, грантополучатели, общество. Однако, небольшие фонды часто не рассчитывают на широкий интерес общественности к своей деятельности – им нечем ответить на поток заявок и предложений. Кроме того, благотворительный фонд – не коммерческая фирма, для которой от известности на рынке, от широкой рекламы ее продукции зависит прибыль, а значит и процветание. Фондам полагается быть скромнее, ведь благотворительность не нуждается в саморекламе.

Вот что в ответ на такую позицию говорит Сьюзан Берресфорд (Susan V.Berresford), президент крупнейшего Фонда Форда:

«У некоторых доноров существует замечательная традиция скромности. Это отражает веру, что пожертвование само по себе есть достойная награда дающему. Это верно, но не учитывает нашу  реальность. Если вы вовлечены в процесс серьезных изменений, вам надо уметь защищать то, что вы делаете, от критиков. Один из лучших путей для этого - рассказывать людям, что конкретно было сделано хорошего для таких изменений.»

Итак, в любом случае фонды думают о PR. К сожалению, специалистов в этой сфере в России явно недостаточно. Если политический и бизнес-PR за последние годы бурно развивались, то про некоммерческий сектор этого не скажешь. А профессионализм здесь не менее важен. Для фондов особенно. Необязательно речь идет об отдельной службе по связям с общественностью. Для небольших фондов она не нужна,  отделения крупных зарубежных благотворительных фондов имеют такие службы в центральном офисе, и она работает на всю сеть. Но каждый фонд обычно имеет свою символику и корпоративный стиль, готовит рекламные материалы, руководство фонда проводит пресс-конференции, презентации программ и конкурсов, дает интервью и участвует в публичных мероприятиях. Некоторые фонды заказывают сувенирную продукцию со своей символикой (наиболее распространены ручки, папки, календари). Все это влияет на восприятие организации вовне, и важно, чтобы работа в этом направлении велась с чувством меры, грамотно, в соответствии с возможностями организации и поставленными целями.

Один из важнейших элементов PR фонда – успех проектов, которые были им профинансированы. Поэтому доноры заинтересованы в том, чтобы получатели грантов в любых публикациях, на веб-сайтах, в аудио и видно продукции, созданных на средства гранта, а также во время проведения своих мероприятий ссылались на тех, кто их поддержал. Иногда такое требование жестко сформулировано в грантовых документах. Например, оно приводится в некоторых объявлениях о конкурсах ИОО и имеется в обязательном к подписанию сторонами приложении к грантовому соглашению этого фонда. У других доноров рекламные пожелания могут быть сформулированы более мягко. Впрочем, в некоторых случаях фонды, особенно правительственные, наоборот хотят избежать упоминания о своей поддержке проекта. Например, когда проект может вызвать некоторое неудовольствие или раздражение властей.

Для имиджа донора очень важны правильно и уважительно выстроенные отношения с различными целевыми группами и в первую очередь с прессой, с властью, с людьми, обращающимися в фонд. Есть несколько ключевых элементов, формирующих для внешнего мира лицо организации:

  • Руководитель и/или председатель правления (именно он выступает от имени фонда, влияет на его имидж, особенно в России);
  • Пресс-секретарь, служба PR;
  • Приемная фонда, секретарь (с ними, прежде всего, сталкиваются люди, обращающиеся в фонд с конкретными вопросами и проблемами лично или по телефону);
  • Презентационные материалы (буклеты, отчеты, любые периодические издания фонда);
  • Сайт в Интернет (лицо организации в виртуальном пространстве; для зарубежных доноров важно иметь русскоязычную версию сайта и не забывать обновлять на нем информацию).

В выстраивании взаимоотношений с внешним миром, фонды могут подстерегать некоторые опасности. Вот наиболее очевидные из них.

Излишняя роскошь. Фонды, как и банки, – структуры, которые работают с деньгами. Но фонд – организация благотворительная и роскошь для нее непозволительна. Недоумение и раздражение могут вызвать богатые приемы, многочисленная и дорогая сувенирная продукция, роскошные отчеты и информационные материалы. Ведь все это увеличивает административные расходы, сокращая средства на поддержку проектов и программ. Тут очень важна мера.

Покупка прессы. Средства массовой информации, особенно центральные, о фондах пишут неохотно, по привычке вымогая деньги за публикации. С телевидением иметь дело еще сложнее, если речь не идет о каком-нибудь скандале. Выстраивание правильных, партнерских отношений со СМИ задача тонкая и непростая, но возможная. Здесь важно не поддаться соблазну проплачивать заказные публикации или время в эфире. На мой взгляд, благотворительный фонд не должен себе это позволять. Исключением могут быть только объявления о конкурсах. Более того, многие фонды не финансируют подобные статьи расхода и в поддерживаемых ими проектах.

Вольное обращение с цифрами. Во всевозможных презентациях, на пресс-конференциях может возникнуть желание несколько преувеличить масштаб сделанного фондом, слегка завысить бюджет тех или иных программ. Но потом для въедливого и упорного журналиста не составит труда сравнить заявленные суммы с цифрами официальных отчетов фонда и обнаружить несоответствие. Конечно, неприятно, если в результате фонд упрекнут в преувеличении масштабов собственной деятельности. Хуже, если посчитают, что суммы-то были объявлены правильно, просто разницу руководство положило себе в карман.

Важнейшую роль для формирования имиджа фонда играют его взаимоотношения с властью и грантополучателями. И об этом мы поговорим отдельно.

Взаимоотношения с заявителями и грантополучателями

Фонды в основном занимаются тем, что вкладывают средства в осуществление различных проектов. Конечно, в соответствии со своими приоритетами, правилами и ограничениями. Но результат может быть достигнут, только если организация или люди, получившие денежные средства, проект этот выполнят. Так что между фондом и исполнителем проекта должны возникать партнерские отношения: одна сторона на определенных условиях вкладывает средства, другая – использует свой опыт, интеллектуальный и организационный потенциал, чтобы с помощью этих средств добиться социально значимых результатов. Это в теории. Реально же идеал партнерских взаимоотношений достигается далеко не всегда, хотя фонды должны всячески к этому стремиться. В некоторых фондах сама деятельность построена так, что работа над проектом идет совместно с заявителем. Однако, психологически понятно, что в жизни чаще работает модель: проситель – благодетель. В ней тоже нет ничего страшного, если удастся создать и поддерживать отношения взаимного уважения и доверия. Но такая модель в определенных условиях таит в себе потенциальную опасность для сотрудников фонда и может негативно сказаться на репутации организации.

Хотя сотрудник – просто менеджер, которому доверили организовать эффективное расходование средств для определенных целей, со временем у некоторых из них может появиться ощущение собственной значимости и власти, чувство, что именно от него зависит поддержка того или иного проекта, популярного человека, известной организации. Это чувство подкрепляют сами заявители или их покровители – приходят или звонят, просят, убеждают в достоинствах своей идеи, говорят, что проект уникален, а его автор  – прекрасный человек, что только вы сможете помочь. Даже, когда есть эксперты, правление, и именно они будут принимать решение о финансировании, важно, как им проект подать, как привлечь к нему их внимание, акцентировать его плюсы и затушевать минусы. Ну, а если сотрудник действительно сам решает, как поступить с заявкой, тут уж устоять очень трудно. И тогда он «бронзовеет» от сознания собственного величия и начинает поглядывать на посетителей свысока.

Кроме снисходительного, высокомерного отношения к клиентам фонда может возникать и раздражение «наглостью» тех заявителей, которые ведут себя слишком независимо и рассматривают фонд действительно как партнера. И протестовать заявителю против этого крайне трудно - никто не захочет рисковать и портить отношения с человеком, у которого есть неограниченные полномочия отклонить ваш очередной проект.

Противостоять подобным настроениям, если они возникли, непросто. Конечно, представительства зарубежных фондов, иностранные доноры приносят с собой свою корпоративную культуру, в которой нет места подобным отношениям. С сотрудниками проводится работа, организуется обучение коммуникативным технологиям. Но не все привнесенное приживается на российской почве удачно. Один из рецептов для снижения риска – не допускать слишком большой концентрации власти в одних руках и жестко пресекать неуважительное отношение к обратившимся в фонд.

Взаимоотношения с властью

Отношения зарубежных доноров с российской властью противоречивы и неоднозначны. Впрочем, и власть в России разная. В ней есть сторонники и консервативного и более либерального пути развития страны. Есть умные, ответственные администраторы и коррумпированные чиновники. А значит, многое зависит от того, с кем вам придется столкнуться.

Говоря о взаимоотношениях с властью иностранных доноров нужно делать различие между государственными фондами и программами и фондами частными. Взаимодействие с первыми из них государство рассматривает как часть своей международной политики. Они работают в России, как правило, в рамках межправительственных соглашений, регламентирующих масштаб и направления помощи. Поэтому отношение власти к правительственным донорам вполне положительно (или, по крайней мере, нейтрально) и предсказуемо. Да и сами зарубежные правительственные доноры стараются вести себя политически корректно, тесно взаимодействуют с государственными структурами и часто осуществляют свою поддержку именно через них. Для таких доноров их помощь России – часть международной политики соответствующих государств или международных институтов.

Несколько иная ситуация с частными зарубежными фондами. Их деятельность в стране регламентирована только существующим законодательством, обычно несовершенным. Правительственный контроль здесь трудно осуществить. А ведь частные фонды финансируют, например, крупные программы в сфере науки, образования, культуры – т.е. там, где традиционно именно государство было монополистом. Если бы они еще «делились» с государством, но, как правило, их деньги идут мимо министерств. Поэтому отношение к частным зарубежным фондам со стороны власти нередко настороженное и даже подозрительное.

Для такой настороженности есть и более глобальные причины. На них в своей статье «Функциональные особенности филантропии» обращает внимание Р.Г.Апресян:

«Некоторые фонды располагают и распоряжаются огромными финансовыми ресурсами. Эти ресурсы подчас сопоставимы с некоторыми статьями государственного бюджета... Масштабы и возможные социальные последствия некоторых агентов филантропической деятельности вызывают оправданный вопрос  о реальном политическом весе в обществе филантропических организаций как институтов гражданского общества... Одновременно встает вопрос о возможной подотчетности негосударственных фондов обществу.»

Претензии со стороны властей к работе частных фондов знакомы многим странам. Любопытно, что, начиная с 20-х годов прошлого века, с такими нападками со стороны консервативных конгрессменов и политических радикалов не раз сталкивались и частные фонды в США.

Справедливости ради следует сказать, что некоторая подозрительность по отношению к ряду частных фондов, которая иногда проскальзывает в беседах с официальными лицами, не превращается в стремление препятствовать их работе в России. Впрочем, это не исключает отдельных нападок на программы фондов, попыток возбудить против них общественное мнение. Обычно «ругательные» статьи появляются в местной, чаще всего коммунистической прессе (хотя их и немного). Но случаются кампании и федерального уровня.

Пример из жизни. В январе 1995 года Государственная Дума дала поручение своему Комитету по образованию, культуре и науке подготовить к рассмотрению вопрос о деятельности фондов Дж. Сороса на территории Российской Федерации. Это решение было инспирировано публикациями в прессе о том, что через Международный научный фонд, созданный Соросом для поддержки ученых в России и странах СНГ, происходит утечка научных разработок и технологий и тем самым наносится ущерб безопасности государства. В ходе подготовки к слушаниям Комитет проанализировал представленные фондами материалы, а также более ста писем, в том числе от крупнейших ученых и научных коллективов из различных регионов России. Аргументы ученых в защиту программ Сороса были столь убедительны, что в своем решении по результатам слушаний 16 марта 1995 года Комитет по образованию, культуре и науке Государственной Думы выразил г.Дж. Соросу «благодарность за его вклад в сохранение и развитие отечественной науки, культуры и образования».

Претензии к деятельности фонда Сороса, особенно в сфере образования, высказывались и позже. Критиковалось, в частности, содержание некоторых учебных пособий (российских авторов), изданных на средства фонда и при поддержке Министерства образования в рамках программы трансформации гуманитарного образования в России. Нужно сказать, что фонд Сороса немало критикуют и власти США, в частности, за его программы снижения вреда от применения наркотиков. Сейчас, когда Сорос обеспокоился ситуацией с открытым обществом в Америке, эта критика может усилиться.

Но не только Сорос оказался удостоен такого внимания со стороны российских властей. Всем памятна аналитическая записка ФСБ с нападками на зарубежные частные фонды, опубликованная в «Независимой газете». Наверное, следует отметить и недавнее заявление Президента В.В.Путина о том, что деятельность иностранных фондов в России не делает чести стране, которая должна и может справляться сама со своими проблемами. Верное по сути, это высказывание без соответствующей оценки программ зарубежной помощи провоцирует негативное отношение к западным фондам.

И все же, особенно в последнее время, федеральное правительство чаще рассматривает благотворительные фонды в качестве партнеров. С зарубежными фондами активно сотрудничают Министерство образования, Министерство культуры, Министерство юстиции, Министерство промышленности, науки и технологий и другие. Только при таком тесном взаимодействии с федеральной властью могли быть реализованы масштабные программы доноров в сфере образования, здравоохранения, культуры, судебной реформы, реформы пенитенциарной системы и др. В частности, именно в сотрудничестве с Правительством Российской Федерации и при совместном финансировании были открыты Центры открытого доступа к сети Интернет в 33 провинциальных университетах России.

В проблеме взаимодействия благотворительных фондов с властью есть еще один аспект, который следует упомянуть. Многие частные фонды если не прямо исключают органы власти из списка реципиентов, то фактически добиваются этого на практике. Конечно, государственные институты – не самый желанный грантополучатель. Однако, на мой взгляд, иногда вовлечение правительственных структур в качестве партнеров по проекту может оказаться довольно эффективным как для целей проекта, так и для налаживания деловых, партнерских отношений с властью. Конечно, при этом необходимо сохранять самостоятельность в определении сферы и условий поддержки, в экспертной оценке проектов.

Постепенно налаживающийся диалог зарубежных доноров с властью недавно получил новый, не слишком приятный для сторон стимул. С принятием в 2002 году поправок к Налоговому кодексу в стране явно ухудшилась правовая ситуация для работы грантодающих организаций и неправительственных организаций. В новой редакции кодекса грантом, необлагаемым налогом, признаются только средства, предоставленные на осуществление конкретных программ в области образования, искусства, культуры, охраны окружающей среды, на проведение конкретных научных исследований. Таким образом, с 2002 года НКО по закону должны платить немалый налог с грантов, полученных, например, на правозащитную деятельность, развитие гражданского общества, социальную работу, охрану здоровья и др. Понятно, что таких денег у общественных организаций нет. И значит, дополнительные средства, не предусмотренные бюджетом, должны выделить фонды, выдавшие ранее эти гранты. В итоге формально многие НКО и доноры неожиданно стали нарушителями закона, а  традиционная деятельность благотворительных фондов в России оказалась под угрозой. Похоже, Правительство понимает ненормальность такого положения и готово к поиску выхода вместе с фондами и НКО, но вряд ли для властей эта задача приоритетна. Так что ближайшее будущее покажет, чего больше в отношениях зарубежных доноров и государства – взаимопонимания или недоверия.

Для работы благотворительных фондов в стране и для их программ не менее важно взаимодействие с местной, региональной властью. Такое взаимодействие можно рассматривать как элемент региональной политики доноров.

Доноры и регионы России

Всякий серьезный донор рано или поздно задумывается о своей региональной политике. Она может касаться как деятельности организации в целом, так и отдельных ее программ. Огромные размеры страны, ограниченное количество средств, необходимость их эффективного использования для многих доноров диктуют необходимость сформулировать, а потом и реализовать определенную стратегию работы с регионами. Конечно, делать программы на всю страну, финансировать масштабные проекты в провинции можно из Москвы. Но реально учитывать региональную специфику, проводить мониторинг местных проектов, осуществлять эффективную обратную связь или оперативно получать информацию из глубины России, находясь только в Москве, – невозможно. Даже если у фонда, работающего в России, есть офис только в Москве и иного он просто не может себе позволить, нужно по возможности чаще ездить по стране. Я слышал от многих сотрудников фондов и могу подтвердить на собственном опыте, что любая поездка по городам России, знакомство с местным сообществом, с работающими там организациями дает больше для понимания реальной ситуации в стране, чем горы книг, статей, заявок.

На деле фонды, не имея возможности работать со всей страной или желая сконцентрировать свои усилия для получения осязаемого результата, часто выбирают для своих программ некоторые приоритетные регионы. Вопрос в том, всегда ли они делают это осознанно, всегда ли выбор происходит на основе понятных критериев и с учетом стратегических задач фонда?

Для определения подходящих регионов можно использовать разные критерии или не использовать их вообще. Среди очевидных параметров можно отметить:

  • уровень экономического развития;
  • уровень бедности (благосостояния);
  • значительная численность населения;
  • уровень активности других доноров;
  • уровень развития третьего сектора ;
  • отношение региональных властей, их вовлеченность (наличие соглашений с регионом);
  • успех уже проведенных программ (своих, других доноров);
  • географическое положение (легко или трудно взаимодействовать);
  • политические предпочтения донора (частного или правительства);
  • репрезентативность регионов для осуществления той или иной программы.

Что же может стать основой для выработки региональной политики? Некоторые фонды предпочитают работать там, где есть сильные партнеры и поддержка местной администрации (помогать сильным). Это значит, что средства упадут на благодатную почву и будут с толком потрачены. Возможна, хотя и реже, иная стратегия: попытаться помочь наиболее сложным областям, инициировать там какие-то, пусть пока начальные изменения (помогать слабым). Конечно, большое влияние оказывает специфика программ, тип донорской организации, ее цели и задачи.

К примеру, для организации, которая занимается проблемами беженцев и вынужденных переселенцев (UNHCR), приоритетными, несомненно, станут те регионы, где эта проблема наиболее остра. Программа «Горячие точки» фонда Сороса по своей природе действует, в основном, на территории Северного Кавказа. Скандинавские и некоторые британские фонды тяготеют политически к северо-западу России, к Баренцеву региону. Многие западные фонды охотно работают с Калининградской областью. Можно привести еще несколько примеров, когда выбор приоритетных регионов почти очевиден.

Бывает и так, что региональная политика донора формируется вполне научным образом, с учетом указанных выше, а возможно и иных критериев (USAID). Однако, для многих программ и фондов вопрос региональной политики – дело случая и сложившейся практики.

Пример. Региональная политика фонда Сороса складывалась постепенно. В целом для ИОО всегда стояла задача работать со всей страной, но приоритетом была все же российская провинция. Почему? Одна из стратегических целей фонда – способствовать равенству возможностей для регионов страны и центра, в том числе и снижению препятствий для доступа провинции к информации, к возможностям развития. Опыт показал, что глубинка России, в отличие от ее столицы, избалованной деньгами и вниманием, более открыта к сотрудничеству, изобретательна, восприимчива к новым идеям. Обычно обделенные вниманием, люди и организации в провинции при небольшой поддержке с готовностью и энтузиазмом берутся за интересные начинания. Отсюда и большая эффективность работы с ними. Например, по мнению директора программы «Культура» Михаила Гнедовского «Столичному музею с хорошей коллекцией и регулярным финансированием не обязательно думать о публике, а провинциальным приходится крутиться. В результате они в очень короткий срок оказались современней по методам и стилю работы, по принципам ее организации, по остроте, по эффективности привлечения публики и денег». Сходные выводы дает и опыт других программ ИОО. К тому же, как подтверждает практика, в регионах есть реальные средства, а местные власти часто готовы идти на софинансирование успешных проектов. Им ведь все равно приходится тратить деньги на финансирование социальной сферы, культуры, образования, здравоохранения. Почему бы тогда не использовать модели, уже доказавшие свою эффективность, особенно, если фонды при этом выделяют и свои средства на эти проекты?

Региональная «экспансия» фонда происходила естественным образом, ее требовали масштабы разрабатываемых проектов, глобальность поставленных задач. Еще в начале 90-х годов были открыты четыре отделения фонда (тогда еще он назывался «Культурная инициатива») – в Ленинграде (Санкт-Петербурге), Новосибирске, Самаре и Нижнем Новгороде. Наличие таких форпостов в регионах позволило начать масштабные проекты в области гуманитарного образования с пилотными площадками в ряде областей России. При выборе партнерских регионов очень важна позиция местных властей, их готовность к сотрудничеству. Но даже при достаточно жестких критериях отбора желающих участвовать в программе оказывается, как правило, гораздо больше, чем фонд может себе позволить.

Серьезным этапом расширения активности программ фонда на большую часть страны стал проект по открытию в 33 классических университетах России (без Москвы и Санкт-Петербурга) центров открытого доступа к сети Интернет – их назвали Университетские центры Интернет (УЦИ). По договоренности с университетами, в каждом из УЦИ, наряду с командой профессионалов, обслуживающих центр, появился программный координатор ИОО (обычно из числа преподавателей университета), который реально становился сотрудником фонда и его представителем в регионе. Таким образом,  фонд Сороса получил мощную сеть своих представителей практически по всей России, уникальный и эффективный инструмент работы с каждым отдельным регионом и со страной в целом .

Столь активная работа в регионах страны постепенно привела к необходимости оформления договорных отношений с местными властями. ИОО были подписаны Договоры о намерениях по совместному финансированию проектов с более чем 30 субъектами федерации, договоры с региональными ассоциациями, с некоторыми федеральными округами. В результате появились десятки крупных проектов, в которых доля финансирования местных властей оказалась не менее 50%. В рамках бюджета ИОО был создан специальный фонд развития местных инициатив, средства из которого выделялись только при условии паритетного софинансирования из местных источников.

Одним из эффективных путей для стимулирования регионального сотрудничества, продвижения программ фонда в провинцию можно рассматривать проводившиеся последнее время региональные фестивали Института «Открытое общество». В чем идея такого фестиваля? Допустим, в одном из российских городов проходит какое-то заметное событие, организованное и финансируемое фондом. Это может быть конференция в местном университете на важную для региона тему или открытие интересной выставки. По этому случаю в город выезжает большой «десант» сотрудников фонда, членов правления, известных экспертов, с участием которых параллельно проходит серия всевозможных мероприятий: от круглых столов по проблемам гражданского общества или здравоохранения до серии встреч руководителей программ с грантополучателями данного региона. Фестиваль такого рода, конечно, требует серьезной подготовки. Его широко анонсируют, организовывают встречи руководства фонда с местными властями, проводят пресс-конференции – ведь это и крупная PR-акция для фонда. В результате и фонд, и регион получают серьезный импульс к дальнейшему сотрудничеству, появляются новые партнеры, рождаются интересные идеи совместных проектов.

На следующем этапе, следуя своей стратегии и логике развития программ, фонд от областных центров, от столиц субъектов федерации обратился к малым городам и сельским библиотекам. Конечно, в этих случаях речь шла скорее о пилотных проектах, об отработке методики по взаимодействию с новыми целевыми группами. В частности, программа «Малые города России» вовлекла в свою орбиту более сотни небольших городов по всей стране.

Если говорить о результатах такого интенсивного сотрудничества фонда с регионами России, то они вполне осязаемы. В первую очередь неизмеримо расширилась география практически всех программ ИОО. Тесные связи с местными властями, соперничество между регионами за ресурсы позволили привлечь для осуществления проектов фонда немало региональных средств (например, только в 1999-2000 годах софинансирование местных властей по программам ИОО превысило $13,000,000).

Активная региональная политика фонда сделала его достаточно известным в провинции, стимулировала в большинстве регионов положительное (я бы даже сказал прагматичное) отношение к программам фонда. Немало успешных пилотных моделей было оценено местными властями и использовано уже без прямого финансирования со стороны ИОО.

Конечно, не каждый фонд может и должен проводить столь масштабную региональную деятельность. Не всем по плечу содержать мощную сеть своих представителей по стране, да это и не требуется, если фонд не ставит перед собой глобальных задач. Однако, некоторые технологии по работе с местным сообществом, местными властями могут оказаться и для небольших фондов полезными и востребованными.

Сотрудничество фондов

Проблема взаимодействия, сотрудничества и координации для структур, работающих в общем пространстве и имеющих сходные задачи, возникает всегда, хотя и не сразу. Обычно, это необходимо для более эффектитвной работы, для того, чтобы устранить дублирование, а при необходимости объединить и рационально использовать совместные ресурсы. Все это вполне применимо к фондам и иным донорским организациям. Как правило, их взаимодействие начинается с регулярного обмена информацией о своей деятельности: рассылки друг другу буклетов и брошюр о работе программ, годовых отчетов, объявлений о новых программах и конкурсах. Постепенно возникает потребность в обмене опытом, в обсуждении общих проблем, в координации действий и формировании совместных программ. От периодических встреч естественным образом происходит переход к созданию единых координационных структур, а затем и к формированию организации.

Иностранные доноры, работающие в России, не являются исключением. Уже в середине 90-х годов время от времени представители фондов собирались, чтобы поделиться информацией о своих программах в той или иной сфере, рассказать о проводимых конкурсах, обсудить какие-то проблемы, да и просто поближе познакомиться друг с другом. Со временем такие встречи стали регулярными. К концу 90-х годов у неформального объединения донорских организаций появилось название «Российский форум доноров», сайт в Интернет и свое правление (Steering Committee), а с 2002 года Форум Доноров стал российской организацией (некоммерческим партнерством), со своим уставом, миссией, стратегией развития. Одной из важнейших задач российского Форума Доноров является содействие становлению российской филантропии. И хотя сейчас большинство объединенных в Форум структур являются зарубежными, можно надеяться, что ситуация в ближайшие годы будет меняться в пользу российских благотворительных фондов.

Форум Доноров – не единственная форма взаимодействия донорских структур в России. Существуют, например, регулярные встречи доноров, поддерживающих образование, которые организует Министерство образования. Периодически различные фонды, в том числе и корпоративные доноры, собираются для обсуждения некоторых проблем под крышей American Chamber of Commerce. В некоторых городах появились свои собственные форумы доноров, объединяющие представительства филантропических организаций, активных именно в данном регионе. Создается ассоциация фондов местных сообществ, которая объединит уже немалое количество действующих в стране community foundations.

Координация работы независимых (в том числе и финансово) донорских организаций – дело очень непростое. Прежде всего, необходима заинтересованность всех членов сообщества в совместной работе, готовность отдавать этому часть своего времени, которого обычно не хватает. Нужна готовность регулярно делиться важной для сообщества информацией, своими знаниями и опытом, активно участвовать в подготовке и проведении встреч. Необходимо общее понимание, что Форум Доноров – это не площадка для презентации программ и успехов отдельного фонда, не место для лоббирования тех или иных проектов или интересов, а скорее профессиональный клуб, где происходит взаимный обмен информацией и опытом, где обсуждаются и решаются интересующие всех проблемы, вырабатываются единые минимальные профессиональные стандарты. Одним из практических результатов активного взаимодействия фондов (в том числе и в рамках Форума Доноров) могут стать их совместные проекты.

Совместные проекты с участием нескольких доноров появляются тогда, когда в проекте учитываются приоритеты и используются ресурсы всех партнеров, когда у них есть общий интерес в его реализации.  Для некоторых – это возможность, заинтересовав партнера, получить дополнительные средства для более масштабного осуществления интересной идеи. В итоге получается совместное финансирование проекта, оговоренное между донорами заранее. Например, возможно совместное проведение конкурса, когда партнер берет на себя финансирование одной или нескольких близких ему номинаций (направлений). Случается, что один из доноров вынужден менять некоторые элементы проекта в соответствии с требованиями партнера.

Другие инициируют совместный проект не от недостатка ресурсов, а в поиске большей эффективности. В этом случае в реализацию проекта каждый из доноров вносит свое, то в чем он более силен. Хотя такой род партнерства тоже обычно предполагает финансовое участие, оно может быть использовано и для мобилизации таких нефинансовых ресурсов, как товары, труд или профессиональный опыт, интеллектуальный или экспертный капитал. Для организации и ведения совместного проекта может быть создан специальный орган (например, программный комитет). При совместной реализации крупных идей иногда создается консорциум доноров. Партнеры заранее решают, как распределить ресурсы, как управлять проектом, как оформлять отчетную документацию.

Возможен вариант, когда один из партнеров администрирует общий проект, вкладывая в него средства либо только на административные расходы (так, например, сотрудничали Евразия и ЮКОС), либо предоставляя полноценное немалое софинансирование (здесь примером может служить Программа «Здоровье населения России» фонда Сороса, получившая средства от DFID (Министерство международного развития Великобритании) на проведение программ по профилактике СПИДа и снижению вреда от употребления наркотиков). В этом случае основной донор имеет средства для осуществления проекта, но у него не хватает методологического опыта и административного ресурса, которые готов предложить партнер. Наиболее чистый пример такого «разделения труда» происходит, если фонд, инициирующий проект или программу, не имеет своего представительства в России. Конечно, в качестве партнера он может выбрать и российскую неправительственную организацию (НПО), но нередко оператором и партнером становится активно работающая в стране донорская организация, тем более, если она готова вложить в проект собственные средства. В качестве иллюстрации можно привести сотрудничество Фонда Мотта и CAF (Россия) в реализации проекта создания и поддержки community foundations, а также архивный проект «Встречи на границах», получивший финансирование от Библиотеки Конгресса США и осуществленный в России Фондом Сороса.

Совместные проекты с участием нескольких фондов рождаются довольно трудно, хотя в теории многие доноры и выступают за них. Вот только несколько препятствий, стоящих  на пути таких инициатив:

  • Нет разработанных механизмов совместного финансирования проектов. Каждый раз приходится придумывать схему, удобную как для доноров, так и для грантополучателей.
  • Проблема контроля за использованием средств (любой донор хочет знать и контролировать, куда идут его средства).
  • Разные системы отчетности у разных доноров.
  • Разное понимание партнерами текущей ситуации и приоритетов.
  • Разные предметные и географические интересы.
  • Проблема совместного PR (не потеряться бы в тени более сильной структуры).

§6
Что фонд делает

Понятно, что распределяет деньги. А еще – пытается их найти. Поскольку я собираюсь говорить о благотворительных фондах, которые как-то определились с источниками поступления средств, попробуем разобраться в каком виде, каким образом и для кого средства фонда распределяются. Конечно, фонд может организовывать и вести свои собственные проекты. Но наибольший интерес вызывают те способы и инструменты, с помощью которых фонд (да и любой донор) может выделять ресурсы, поддерживая те или иные общественные начинания. Начнем с обзора различных подходов к осуществлению грантовой деятельности, имея, однако, в виду, что по действующему в России законодательству предоставленные в виде гранта средства могут формально иметь статус технической помощи, называться пожертвованием или как-то иначе.

Наиболее распространенным механизмом для выделения грантов являются различные конкурсы.

Грантовые конкурсы

Существуют различные определения грантового конкурса, здесь же в переводе на русский язык представлена формулировка, предложенная на сайте GrantCraft, который поддерживается фондом Форда.

Конкурс грантов – процесс, включающий приглашение организованным образом предоставлять заявки в соответствии с набором заранее утвержденных критериев, а также отбор  и последующее финансирование некоторого их количества.

Отметим некоторые отличительные черты, присущие любому грантовому конкурсу. Прежде всего, конкурс предполагает публичное объявление его условий (если он не закрытый). Объявление обычно имеет свою структуру, может быть развернутым или достаточно кратким, но должно, как правило, содержать некоторые обязательные параметры:

  • кто и какой конкурс объявляет,
  • цель конкурса,
  • кто в нем может принимать участие (включая географические ограничения),
  • обязательные требования к содержанию проекта и оформлению заявки, включая требуемый перечень дополнительных документов,
  • критерии оценки,
  • ограничения (если есть) по статьям финансирования и содержанию проекта,
  • максимальный срок осуществления проекта,
  • максимальная сумма гранта (иногда и порядок финансирования),
  • как и где можно получить форму заявки, как и куда ее направлять,
  • процедура рассмотрения заявок,
  • сроки подачи и принятия решения,
  • контактная информация.

У большинства доноров есть сложившиеся требования к конкурсным заявкам, как по их оформлению, так и по принятым ограничениям в финансировании. Обычно заявки не принимаются от политических и религиозных организаций, а также от коммерческих структур (хотя тут могут быть исключения). В объявлении нередко указывается, какого рода деятельность не финансируется при реализации конкурсных проектов.

Пример из жизни.  В одном из конкурсов Программы малых грантов Комиссии по демократии США было указано, что в рамках конкурса не могут поддерживаться:

  • Политическая и партийная деятельность;
  • Исследовательская и научная деятельность, научные конференции;
  • Международные поездки и расходы, связанные с иностранным участием;
  • Прямые социальные услуги (здравоохранение, психологическая реабилитация и консультирование и пр.)
  • Проведение разного рода соревнований и конкурсов, как основная деятельность по проекту;
  • Культурные и развлекательные мероприятия (фестивали, концерты, выставки художественного творчества, и т.д.);
  • Спортивные соревнования;
  • Открытие новых организаций, если это не является одним из этапов более широкого проекта;
  • Поддержание повседневной деятельности организации.

Что касется формы конкурсной заявки, то сколько различных фондов и конкурсных программ, столько и особых требований к оформлению заявок. Правительственные фонды и агентства нередко требуют предоставлять заявки на английском языке, причем немалое количество экземпляров – ведь, как правило, они рассматривают полученные проекты и принимают по ним решения в своих головных офисах. Для частных фондов, имеющих представительства в России, английский перевод и большое число копий обычно не нужно. Но и они могут попросить представить резюме заявки на английском языке.

Обычно каждый фонд имеет свою типовую форму заявки, которая отражает требования донора к набору и структуре представляемых на грантовый конкурс документов. Она может занимать одну страницу или представлять собой целую брошюру страниц в 30. Если требования конкретного конкурса отличаются в чем-то от типовых, об этом должно быть написано в объявлении. Случается, что типовой заявки у фонда нет. Тогда требования к форме заявки тоже должны присутствовать в объявлении или приложении к нему.

Какие конкурсы бывают?

Необходимые сведения, приведенные выше, обычно относятся к открытым, тематическим, одноэтапным конкурсам проектов. Они встречаются в практике фондов чаще всего. Однако, бывают, хотя и редко, грантовые конкурсы с определенной спецификой, у которых есть свои особенности.

Закрытые конкурсы

Если к участию в  открытых приглашаются все, кто попадает под критерии для участников, а объявление о конкурсе широко распространяется, то закрытые конкурсы проводятся среди конечного, заранее определенного числа участников, объявление о нем, как правило, не публикуется, а рассылается тем, кто приглашен участвовать в конкурсе. Обычно закрытый конкурс организуют, если заранее известен круг лиц или организаций, удовлетворяющих критериям участия, либо когда намеренно хотят ограничить число участников теми, кого фонд хочет видеть в этом качестве. В практике фондов закрытые конкурсы достаточно редки.

Региональные конкурсы

В объявлении для регионального  конкурса включается перечень регионов (областей), от которых принимаются заявки. Частным случаем географического ограничения может быть исключение некоторых регионов из участия в конкурсе (есть конкурсы, из которых исключены Москва и Московская область или Москва и Санкт-Петербург). Например, конкурсы ИОО по программе «Горячие точки» охватывали регионы Северного Кавказа, а конкурс «Культурная столица Поволжья» - субъекты федерации, входящие в Приволжский федеральный округ.

Текущие конкурсы

Текущие конкурсы не ограничивают  тему конкурса, а определяют только его направление (например, конкурс для неправительственных организаций по поддержке их инициатив; конкурс для учреждений культуры и т.п.). При этом фиксируется срок подачи заявок (может быть несколько этапов в течение года) и ограничивается  сумма бюджета проекта. Текущий конкурс является попыткой упорядочить рассмотрение инициативных проектов, поступающих по какому-либо программному направлению инициативным образом.

Призовые конкурсы

Призовые гранты выдаются за достигнутые результаты в какой-либо сфере и, как правило, не требуют отчетности. Например, конкурс среди журналистов или региональных газет на лучшие публикации в сфере культуры за определенный период. Возможна комбинация призового и проектного типов конкурсов, когда победителям призового конкурса предлагается написать заявку на тот проект, который будет выполнен на призовые деньги. В некоторых конкурсах кандидаты на получение призового гранта могут выдвигать себя сами. Но чаще донором определяется круг лиц или организаций, которые могут представлять (или номинировать) кандидатов на премию.

Конкурс первого гранта (seed money)

Проводится для организаций, еще не получавших гранты; обычно бюджет проектов в таких конкурсах небольшой. Конкурс первого гранта способствует выявлению и поддержке молодых и наиболее активных grass-roots организаций.

Многоэтапные конкурсы

Обычно тематические конкурсы проводятся в один этап. Однако случаются и конкурсы, проводимые в несколько  этапов (как правило, хватает двух). На первом этапе требуется не полноценная заявка, а скорее письмо о желании участвовать в конкурсе и некая предзаявка, позволяющая судить как о заявителе, так и о сути и масштабах проекта. Таким образом, сначала происходит отбор наиболее перспективных идей и организаций. Победителям первого этапа предлагается оформить полноценную заявку на проект, и в ходе второго этапа определяются победители всего конкурса. Двухэтапные конкурсы полезны при разработке новой тематики или когда непонятен размер целевой аудитории конкурса.

Пример: конкурс проектов для сетевых организаций. На первом этапе сетевые структуры должны заполнить анкету с характеристиками сети и изложить идею сетевого проекта. Анализ полученных материалов не только позволяет отобрать перспективных участников второго этапа, но и создать базу данных сетевых организаций, пославших заявки на конкурс.

Конкурсы, требующие софинансирования

Обязательным условием участия в таких конкурсах является наличие дополнительного финансирования (не со стороны организации-заявителя). Это может быть софинансирование со стороны местных властей, бизнеса или других доноров. В объявлении о конкурсе можно указать минимально допустимый размер требуемых дополнительных средств. Обычно выполнение этого условия доказывает востребованность проекта в регионе, заинтересованность в нем местных властей или бизнеса, гарантирует некоторую устойчивость как проекта, так и организации. Примером могут служить конкурсы ИОО на создание корпоративных библиотечных информационных систем, конкурс для администраций муниципальных образований по вовлечению молодежи в предпринимательскую деятельность. Требование обязательного софинансирования характерно также для конкурсов, стимулирующих социальное партнерство.

Оценка конкурсного подхода

В сравнении с внеконкурсным присуждением грантов у конкурса есть свои положительные и отрицательные стороны. Отметим некоторые из них.

Сначала перечислим основные плюсы конкурсного подхода:

  • прозрачность и объективность;
  • равнодоступность донорских средств для потенциальных участников в сочетании с возможностью поддержать сильнейших (демократичность);
  • возможность достичь самых удаленных уголков страны, отыскать перспективные организации и дать им возможность себя проявить;
  • высокая эффективность и технологичность процесса;
  • привлекает внимание общества к деятельности донора (PR эффект);
  • позволяет с минимумом административных расходов достаточно эффективно распределить большое количество средств;
  • стимулирует широкую активность по заявленной тематике.

Многие положительные стороны конкурсов очевидны и фонды научились их творчески использовать. К примеру, отыскав в ходе конкурса наиболее перспективные в некой сфере организации, фонды иногда не просто выдают им гранты на поддержку проектов, но и работают с ними как с целевой группой. В частности, их могут пригласить на предпроектный семинар, где победители конкурса знакомятся друг с другом, рассказывают о своих проектах и своих проблемах, участвуют во встречах с экспертами, тренингах, договариваются о дальнейшем взаимодействии. Бывает, что подобные семинары с похожими задачами проводятся и по завершении проектов. Таким образом, конкурс может стать механизмом налаживания горизонтальных связей между родственными организациями, стать элементом сетевого строительства и эффективным инструментом развития и продвижения перспективных идей.

Как конкурсный механизм может быть творчески использован для стимуляции широкого интереса к проблеме, я хочу проиллюстрировать одним ярким примером.

Пример. В 2002 году ИОО провел конкурс семейного плаката по толерантности. Идея была в том, чтобы российские школы вовлекли учеников и их родителей в осмысление непростой, но очень актуальной для России темы толерантного отношения к окружающим. К этому времени в Институте «Открытое общество» был накоплен немалый опыт работы со школами по этому направлению, и хотелось, чтобы этот опыт, эта тематика стали предметом совместного обсуждения учителей, учеников и их родителей. Конкурс проводился в два этапа. На первом заинтересованные школы присылали письмо о готовности создать оргкомитет (куда входили дети и взрослые) и провести у себя в определенные сроки школьный конкурс семейного плаката с привлечением учеников и родителей. Каждая из школ, приславшая письмо-заявку получила по почте набор методических материалов с советами, как организовать школьный этап конкурса, и несколько книг по теме «толерантность», полезных как для углубленного изучения этой проблемы в школе, так и для организации дискуссий с родителями и детьми при подготовке к конкурсу. Три семейных плаката, победивших на школьном этапе конкурса, каждая школа должна была выслать в ИОО. В итоге в конкурсе приняли участие 637 школ со всей страны (были и сельские школы), экспертам для оценки были представлены 1289 плакатов – победителей на уровне школы.

На втором этапе группа экспертов ИОО отобрала 15 плакатов-победителей и 30 плакатов, авторы которых получили поощрительные премии. Небольшие гранты получили 16 школ, сумевшие организовать конкурс лучше всех. По результатам конкурса лучшие 20 работ, созданных непрофессиональными художниками, а детьми и их родителями, были изданы в виде комплекта красочных плакатов и набора открыток (каждое издание тиражом в 5 тысяч экземпляров). Все школы- участницы, все семьи, приславшие свои работы на конкурс, получили эти издания. А команды-победители (школы и семьи) приехали на фестиваль, где были подведены итоги конкурса, вручены премии и продолжены обсуждения темы терпимого отношению к непохожим на тебя.

Итак, в результате всей акции в проект были вовлечены сотни российских школ, тысячи учителей, десятки тысяч учеников и их родителей. Практически во всех регионах этот конкурс привлек внимание местной прессы – ведь школьные плакаты выставлялись не только в школах, появились сотни статей и десятки передач. Тема толерантности, пришедшая в школы вместе с методической литературой и активно опробованная в ходе проведения конкурса, во многих школах осталась жить, стала частью образовательного процесса. По стране разошлись тысячи очень не плохих плакатов – результат поистине народного творчества, призывающих задуматься, как мы относимся к нашим ближним. И все вместе это стоило фонду $73,000, включая фестиваль и публикацию плакатов! На мой взгляд, приведенный пример доказывает немалые возможности и эффективность творчески используемого конкурсного механизма.

Теперь о минусах, которые нередко лишь неизбежное сопровождение достоинств. Конечно, для любого конкурса требуются серьезные денежные средства, впрочем, как показал приведенный пример, не слишком большие. Нужны и усилия по его организации и проведению, иногда немалые. Может оказаться, что на конкурс не поступило достаточное число хороших проектов, впрочем, поддерживать откровенно слабые фонд никто не заставляет. Определение победителей конкурса – процесс технологичный, что не позволяет в должной мере оценить индивидуальность каждой заявки, обнаружить в ней ценное зерно, поработать с заявителем. И, как правило, поддержка со стороны донора по результатам конкурса носит краткосрочный, разовый характер. Еще один недостаток в том, что донор сам формирует тематику конкурса, заявки по которой он готов рассматривать, но не всегда отражающей в полной мере истинные проблемы той сферы, куда направлена поддержка. Правда, доноры, определяя тему конкурса, обычно прислушиваются к мнению экспертов. Да и многие участники конкурсов научились приспосабливаться и писать заявки на любую объявленную тему. И в этом еще одно слабое место конкурсного подхода, который, диктуя свои приоритеты, нередко отвлекает организация от выполнения ее миссии. Такую опасность надо иметь в виду и учитывать.

Одна из важных проблем, с которыми сталкиваются фонды при проведении конкурса, - негативная реакция тех, кто не получил грант. Она неизбежна даже, если отбор проектов происходит объективно. С одной стороны, участники конкурса должны понимать, что грант им не гарантирован и что само участие в конкурсе, тщательная работа над своим проектом уже полезны для организации. Только вера в свои силы, многолетний опыт участия в грантовых конкурсах приведут, в конце концов, к успеху. С другой стороны, фондам надо тщательно планировать сам конкурс, заранее оценивая потенциальное число его участников. Ведь если в результате гранты получат всего лишь 5 % представленных проектов, то конкурс будет больше похож на лотерею, а  среди отклоненных проектов останутся и довольно сильные. А если конкурс окажется слишком узким по тематике или не очень широко объявлен, программа получит мало заявок и не сможет отобрать нужное число качественных проектов. Видимо, оптимальный процент победивших в конкурсе заявок должен быть от 20%  до 30-35%.

Итак, обобщим имеющиеся недостатки конкурсного подхода:

  • необходимы серьезные денежные средства и немалые организационные усилия;
  • непредсказуемы результаты конкурса – возможен недостаток хороших проектов;
  • недостаток индивидуального подхода к каждой заявке;
  • краткосрочный, разовый характер финансирования;
  • иногда заявители подстраиваются под тематику конкурса, меняя направление своей работы;
  • негативная реакция не получивших грант участников.

Кроме организации конкурсов практически все фонды выдают внеконкурсные гранты. А некоторые вообще конкурсов не устраивают, предпочитая штучный, индивидуальный подход к работе со своими партнерами.

Внеконкурсные гранты

Внеконкурсные гранты тоже бывают разные, и каждый их тип – это особый инструмент в распоряжении фонда. Разумное их сочетание используется донором для лучшего решения своих задач.

Примененные в тексте названия не всегда общеприняты. Возможно, в разных фондах описанные подходы к грантовой деятельности называются по-разному.

Подход «Open-door»

Этот вариант предполагает рассмотрение и принятие решений о финансировании тех заявок, которые инициативным образом приходят в фонд. В качестве основного его используют лишь некоторые небольшие фонды, особенно те, которые только начинают свою деятельность и не имеют разработанной стратегии и приоритетов. В этом случае объявлены лишь направления, по которым фонд готов оказывать поддержку, а дальше донор полагается на инициативу снизу, считая, что заявители сами знают, какие проблемы для страны наиболее важны. Со временем фонды, вырастая, отказываются от такой «пассивной» тактики в качестве основного инструмента. Хотя, для сохранения гибкости какую-то часть средств они всегда резервируют для непредвиденных инициатив, иногда выделяя для этих целей в общем бюджете или бюджете программ особый дискреционный фонд.

Плюсы:

  • максимальная готовность к поддержке разнообразных инициатив, возможность обнаружить и поддержать оригинальный проект;
  • отсутствие давления на позицию и приоритеты заявителя;
  • возможность использовать при любых бюджетах, отсутствие необходимости в разработке особых процедур и стратегии.

Минусы и риски:

  • сложность разработки критериев для оценки проектов из-за разнообразия последних;
  • высокая вероятность «случайных» проектов и заявителей, так как информация о возможности подать заявку может быть для многих недоступна;
  • невозможно таким путем достичь каких-либо планируемых целей или добиться изменений в определенной сфере;
  • пассивность позиции фонда, выступающего, скорее, в качестве источника средств, а не партнера.

Гранты по приглашению  

Подход, противоположный предыдущему. Опытные доноры, хорошо знающие целевую аудиторию по своим программным направлениям, могут сами инициировать заявку на грант, предложив написать ее тем организациям или людям, которые делают нечто замечательное и уже хорошо себя зарекомендовали. Инициировать заявку (обычно, после знакомства с деятельностью организации) могут как сотрудники фонда, так и члены его правления. Нередко такие заявки появляются после поездок представителей фонда по регионам России и знакомства с работой различных местных организаций. Хотя сотрудники часто консультируют заявителей, представленные проекты не всегда оказываются безупречными с формальной точки зрения. Однако, уверенность, что они будут качественно исполнены, позволяет фонду их поддержать. Этот вариант вряд ли может быть основным в работе фонда, хотя при возможности он многими используется.

Пример. В 1996 году ИОО поддержал проект известного мультипликатора Юрия Норштейна по продолжению работы над его фильмом «Шинель». Незадолго до этого по телевидению прошла передача о том, что работа над фильмом, первую часть которого уже очень высоко оценили зрители и критики, не будет продолжена из-за отсутствия финансирования. Я вместе с программным директором ИОО посетил студию Юрия Норштейна, где мы познакомились с его творчеством и, в результате, предложили написать заявку на грант для продолжения работы над фильмом. Через месяц проект был готов, получил хорошую экспертную оценку, и Правление фонда с энтузиазмом его поддержало. К сожалению, работа над фильмом до сих пор не закончена.

Плюсы:

  • высокая вероятность того, что грант будет полезен для выполнения хорошего проекта эффективно работающей и знакомой фонду организацией;
  • содействие развитию хороших, но скромных и неопытных в поиске денег структур и организаций;
  • обеспечение PR фонду за счет удачно найденного проекта;
  • налаживание партнерских отношений с грантополучателем.

Минусы и риски:

  • высокая вероятность «случайных» проектов и заявителей;
  • невозможно таким путем достичь каких-либо планируемых целей или добиться изменений в определенной сфере;
  • необходимость приложения определенных усилий со стороны фонда при поиске проектов;
  • опасность проявления субъективизма эксперта при оценке потенциала заявителя.

Гранты партнерской организации

Одним из вариантов гранта по приглашению является грант партнерской структуре. В этом случае хорошо известная донору сторонняя организация выступает для него в качестве партнера при разработке и осуществлении проекта, важного для осуществления стратегических задач какой либо программы фонда. Фактически партнер становится оператором проекта, идея которого родилась в недрах фонда. Предполагается, что партнерский проект не только совместно разрабатывается, но и что осуществление его проходит в тесном взаимодействии с донором, который через независимую экспертизу осуществляет постоянный мониторинг его выполнения и, при необходимости, согласовывает возможные корректировки как в содержании проекта, так и в его бюджете.

Пример. В 2002 году концепция программы «Поддержка российских СМИ» ИОО подразумевала правовую помощь независимым СМИ. Было решено, что одним из направлений такой правовой помощи может стать добровольный «правовой аудит» средств массовой информации. Не секрет, что многие СМИ очень уязвимы с правовой точки зрения, что является одним из «законных» поводов для давления на них со стороны власти. Идея проекта состояла в том, чтобы команда квалифицированных экспертов-юристов, изучив все правовые документы, на основе которых работает газета или телекомпания, могла дать рекомендации по устранению возможных несоответствий этих документов с действующими правовыми нормами. В ходе обсуждения этой идеи с экспертами и возможными ее исполнителями родился партнерский проект с АНО “Интерньюс” и АНО Институт развития прессы “Помощь региональным СМИ по юридическому обеспечению их деятельности” (“Добровольный правовой “аудит” российских региональных СМИ”). В рамках проекта предполагалось подготовить 40 юристов-консультантов, повысить квалификацию 180 руководителей СМИ. Им должно быть охвачено 300 ТРК и 400 редакций газет. Проект оказался достаточно масштабным и сложным, поэтому вместе с его утверждением Правление обсудило и одобрило механизм мониторинга выполнения проекта и выделило на это дополнительный бюджет.

Плюсы:

  • хороший инструмент для решения масштабных стратегических задач программы, используя ресурсы и потенциал партнера;
  • минимален риск неудачи проекта с учетом возможностей мониторинга и оперативной корректировки;
  • усиление и развитие дружественной партнерской организации, укрепление контактов с ней.

Минусы и риски:

  • необходимость наличия надежного, проверенного и эффективного партнера;
  • появление дополнительных затрат сил и ресурсов со стороны программы и экспертов;
  • возникновение проблемы разграничения функций и ответственности между донором и грантополучателем.

Поддержка местных инициатив (с обязательным софинансированием)

Устойчивость поддерживаемых проектов, их востребованность и выживаемость после окончания срока финансирования – одна из проблем, которыми фонды постоянно озабочены. Понятно, что проект, который сумел привлечь средства из местных источников, более устойчив и, скорее всего, более востребован в регионе, чем тот, который выполняется только на деньги фонда. Поэтому, многие фонды готовы стимулировать появление таких проектов, стараются отдавать приоритет тем заявкам, в которых присутствует вклад других доноров. Но обязательное (причем паритетное) софинансирование требуется фондами довольно редко.

ИОО несколько лет располагал специальным фондом поддержки местных инициатив, из которого могли финансироваться проекты по любому из программных направлений, если они уже имели гарантированную и подтвержденную документально поддержку из местных источников. Этот вклад должен был составлять не менее половины бюджета проекта. Такие проекты находить непросто. Нужна немалая предварительная работа и переговоры с местными властями и бизнесом по выявлению сфер общих интересов, по обеспечению гарантий софинансирования. Для ИОО эту предварительную работу проводили программные координаторы на местах. И, хотя большинство проектов, поступавших из регионов, были вполне добротными, выявились две опасности, с которыми мы столкнулись при использовании этого подхода.

Софинансирование на бумаге. С этой проблемой сталкиваются многие фонды. Нередко обещанное софинансирование на деле не выделяется. Впрочем, не все фонды его отслеживают. В случае с фондом местных инициатив ИОО требовал определенный набор документов, официально подтверждающих выделение средств на выполнение представленного проекта. Но в России даже их наличие, как показала практика, не гарантирует обещанных выплат.

Столкновение интересов. Случается, что проект, важный для местных властей не укладывается в приоритеты и программные направления фонда. В этих случаях, как правило, фонды, несмотря на обещанное софинансирование, а иногда и лоббирование со стороны местной администрации, не идут на поддержку проекта.

Пример. Проект из г. Ишима по возрождению сибирского ковроткачества и выделки овчинно-меховых изделий. Фактически, проектом предполагалось восстановление старой ковроткацкой фабрики, а от фонда требовалось частично профинансировать закупку оборудования и сырья для ее работы. По сути, это был скорее инвестиционный, а не благотворительный проект. Эксперты достаточно негативно отозвались об этой заявке, и проект не был поддержан.

Корпоративные или партнерские гранты

Корпоративный грант выдается на осуществление проекта, в котором задействована сразу группа организаций, одна из которых – головная в проекте. У каждого участника проекта бюджет свой, есть ограничения на общий бюджет и на  процент бюджета  для головной организации. Такие проекты стимулируют совместную партнерскую деятельность, позволяют наиболее опытной организации передать свои технологии другим. Важно, однако, чтобы сама схема работала на эффективность проекта, а не была искусственной, навязанной донором. Иногда в партнерском гранте бюджет един, и дается он одной из организаций, которая и отвечает за финансовую сторону корпоративного проекта.

Пример. Конкурс ИОО на создание корпоративных библиотечных информационных систем, в котором могут участвовать не менее трех библиотек, готовых к совместному созданию электронных библиотек и  каталогов.  Другим примером может служить британская  программа PNPS, в рамках которой поддерживались проекты, реализованные совместно британской и российской организациями. Сходные программы для партнеров есть и у Европейской Комиссии.

Плюсы:

  • обмен опытом и развитие партнерских отношений между грантополучателями;
  • решение более масштабных задач, непосильных для одной организации.

Минусы и риски:

  • сложность в администрировании проектов с распределенными задачами и ответственностью;
  • опасность создания искусственного партнерства, когда «младшие» участники проекта играют в нем чисто номинальную роль;
  • зависимость результатов от хороших взаимоотношений между участниками «корпорации».

Пилотные проекты

Пилотным можно назвать проект по проверке реальности и эффективности некоторой новой модели или технологии на  экспериментальной площадке. В ходе его выполнения выявляется, в частности, применимость используемых в других странах идей и методик к российским реалиям. В зависимости от результатов в пилотный проект могут быть внесены изменения, а в случае успеха модель может быть предложена к распространению. Пилотную стадию проходят, в частности, многие крупные программные начинания доноров. Может оказаться, что некий фонд готов финансировать только пилотную часть проекта в надежде, что успешно опробованная модель может быть подхвачена и распространена другим донором.

Плюсы:

  • эффективность при продвижении инноваций;
  • отсутствие излишних ошибок и трат при проведении более масштабного проекта;
  • возможность предъявить конкретные результаты при поиске партнеров для основной стадии проекта.

Минусы и риски:

  • зависимость от удачного/неудачного выбор исполнителя пилотного проекта (хорошая идея может не реализоваться);
  • непредсказуемость результатов поиска партнеров или дополнительных средств для дальнейшего продвижения проекта.

Гранты на издания

Издательские проекты фонда должны содействовать более эффективному выполнению его собственной миссии и скорее быть исключением. И все же, практически каждый фонд поддерживает подготовку и/или издание тех или иных книг. Случается, что публикация материалов является составной частью более крупного проекта, в том числе по проведению конференций и форумов. Но бывают и чисто издательские проекты, связанные с финансированием отдельной книги, серии книг или периодического издания. Обычно речь идет о социально значимых, некоммерческих книгах или журналах.

Самый простой и «чистый» для фонда вариант поддержки издания - это полное финансирование его подготовки и публикации тиража. Тогда все издание должно распространяться бесплатно, в благотворительных целях. Например, практически все периодические издания третьего сектора поддерживаются различными донорами: для первых это условие выживания.

Случается, что фондом финансируется подготовительный этап, оплачивается работа переводчика, гонорар авторам, допечатная подготовка. Это помогает издателю сократить собственные расходы и дает шанс появиться важным для миссии фонда изданиям. В этом случае издатель может продавать тираж, чтобы компенсировать свои издательские расходы, однако в себестоимость книги не должны включаться затраты фонда, а значит цена ее должна быть меньше обычной. Впрочем, проконтролировать это нельзя.

Другая форма поддержки книгоиздательской деятельности состоит в том, что фонд выкупает у издательства определенное количество экземпляров для последующего бесплатного их распространения. Обычно средства издательству передаются на основе договора сразу, что позволяет издателю иметь стартовый капитал и гарантированный рынок для оговоренной части тиража.

При поддержке издательского проекта фонд должен решить, какова будет схема его финансирования, какой тираж окажется в распоряжении донора, как и где он будет храниться, какова будет схема его распространения, готов ли фонд идти на дополнительные затраты, связанные с хранением и распространением тиража. Если же благотворительное издание остается в распоряжении издательства или организации, которая инициировала проект, важно быть уверенными, что тираж не окажется в продаже. Лучший для этого способ – поставить на книгах гриф «бесплатно» или «не для продажи».

Другая проблема для фондов при поддержке различных  изданий – невозможность в большинстве случаев знать и контролировать содержание материалов. Кажется очевидным, что точка зрения автора на те или иные вопросы может отличаться от позиции фонда или его руководства. Но у нас зачастую считается, что если ты поддержал издание, значит, и отвечаешь за все, что в нем публикуется. Так что некоторые фонды вынуждены не только требовать ссылки на то, что они финансировали книгу или журнал, но и напоминать, что «точки зрения, отраженные в этом издании, могут не совпадать с точкой зрения фонда».

Пример. Одна из моделей поддержки публикации перевода лучших зарубежных книг по общественным и социальным наукам была применена на протяжении ряда лет в Институте «Открытое общество». Объявлялся конкурс для издательств, готовых взяться за издание книги при условии, что фонд профинансирует ее перевод. При этом издатели были ознакомлены со списком отобранных экспертами зарубежных книг, рекомендуемых для издания. После анализа всех полученных заявок эксперты решали, предложения каких издательств будет поддержано, и фонд заключал с этими издательствами договор. Окончательный расчет с издательством происходил только после оценки экспертами качества сделанного перевода. В целом вклад фонда не превышал трети от стоимости издания. В итоге только за 2001-2002 годы за счет оплаты работы переводчиков ($187 за авторский лист) фондом было инициировано издание более 80 лучших книг по общественным и гуманитарным наукам, ранее недоступных российскому читателю.

Плюсы:

  • эффективность издательских проектов для просвещения и образования в различных сферах деятельности фонда;
  • наличие конкретного, долговременного и осязаемого результата работы фонда;
  • возможность использовать книги, изданные при поддержке фонда, в качестве подарков и для проведения различных презентаций, PR акций и мероприятий.

Минусы и риски:

  • необходимость долгосрочных серьезных организационных и финансовых усилий;
  • трудность добиться того, чтобы все книги нашли свою целевую аудиторию, попали в нужные руки;
  • вероятность коммерческого использования благотворительных изданий.

Гранты на поездки

Грант на поездку – это индивидуальный грант, средства которого покрывают затраты получателя на участие в краткосрочном мероприятии (конференции, семинаре, форуме и т.п.). Некоторые фонды обеспечивают покрытие транспортных расходов для поездок на более длительный срок, например при работе в архивах или стажировках. У каждого фонда, финансирующего поездки, на этот счет своя политика. Ею определяются сроки рассмотрения заявок, тематика мероприятий, на участие в которых можно получить поддержку, набор требуемых для рассмотрения заявки документов, допустимые статьи расходов и, возможно, максимальная величина такого гранта.

Практика показывает высокую востребованность грантов на поездки в России. Трудное экономическое положение и огромные расстояния, характерные для страны, практически ведут к самоизоляции регионов. К примеру, мало кто из сибиряков может позволить себе участие в семинаре или конференции даже, если они проходят в Москве или Санкт-Петербурге. Как правило, не могут оплатить командировку и организации, в которых они работают. Про зарубежные поездки говорить вообще не приходится. Особенно трудна ситуация для специалистов, живущих в российской глубинке.

Однако, к сожалению, фондов, выдающих гранты на поездки сейчас очень мало. По-видимому, причина в том, что суммы выделяются небольшие (редко более $2,000), а работы и возни с такими грантами много. К тому же, такие проекты обычно носят срочный характер, что добавляет забот и той, и другой стороне.

Конечно, различного рода поездки могут финансироваться в рамках проектных грантов. Более того, поездка некоторой группы для участия в каком-либо мероприятии может  составлять суть проекта (например, поездка театрального коллектива для участия в театральном фестивале). Но для специалиста, приглашенного, скажем, участвовать в  конференции, такой вариант не годится и для него проблема остается.

Плюсы:

  • высокая востребованность в России;
  • демократичность и малобюджетность реальной поддержки конкретных специалистов из различных сфер;
  • содействие установлению и развитию контактов и сотрудничества специалистов разных стран в научной, культурной и образовательной среде.

Минусы:

  • высокий уровень административных затрат;
  • сложности при оценке эффективности.

Гранты на исследования, стажировки, стипендии

Этот вид грантов используется некоторыми фондами как один из способов поддержки образования и науки. Есть фонды, которые специализируются на программах такого рода. В основном они касаются специалистов, уже получивших базовое высшее образование. Гранты обычно выдаются в результате конкурса, в ходе которого проверяется как знание кандидатом предметной области, так и степень владения языком принимающей страны.

Поддержка институционального развития организации

Все, о чем мы говорили до сих пор, касалось в основном так называемых проектных грантов, т.е. финансирования проектов, у которых есть определенная общественно полезная цель и некоторые задачи, решая которые исполнители проекта как раз и достигают этой цели. Поддержка различных инициатив и структур через финансирование проектных грантов разного рода является доминирующей для благотворительных фондов. Но не единственной.

В самом деле, не всякую деятельность организации можно представить в виде проекта с четко обозначенными целями, задачами и конкретным измеряемым результатом в конце. Некоторые организации вообще не работают в проектном режиме, а ведут определенную каждодневную общественно полезную работу, осуществляя свою долгосрочную миссию. Но даже те, что реализуют проекты, нуждаются в средствах на аренду помещения, оплату коммунальных платежей и уборщицы, текущий ремонт офиса и оборудования. Все эти расходы трудно вставить в бюджет проектного гранта. Впрочем, некоторые фонды допускают так называемый overhead (или накладные расходы) для покрытия именно этих расходов в рамках бюджета проекта, но такая политика скорее исключение.

Есть и иные недостатки проектного подхода, которые толкают доноров на поиски новых способов финансирования. Очевиден и всем привычен краткосрочный характер проектного финансирования, особенно через конкурсы. Допустим, организация получила грант под свой проект. Но только ей удалось чего-то добиться, как финансирование прекращается, срок гранта закончился и надо вновь где-то искать средства, чтобы развивать идею проекта дальше, довести замысел до конца. И совсем не факт, что деньги на это найдутся. Так что проще подстроиться под приоритеты донора и подать заявку на новый проект, по которому только что объявлен конкурс. В итоге одна сторона получает некоторые деньги и выполняет программу, на которую  другая сторона может с гордостью сослаться в своем отчете. Вроде бы все более или менее счастливы. Однако, как показывает практика, и для фонда, и для грантополучателя результат получается не самый хороший. Конечно, в каждом проекте что-то полезное делается, но часто начинание по завершении финансирования не имеет продолжения. Некоторые называют подобные незавершенные проекты «мертворожденными детьми».

Понятно, что в такой атмосфере организации трудно планировать свое будущее, трудно иметь свою стратегию развития. Основные силы лидеров НПО уходят на поиск финансирования, а времени на стратегическое планирование и плодотворную деятельность не хватает. Возникает желание урвать хоть какие-то деньги, чтобы продержаться на плаву еще год. Поэтому серьезные организации мечтают, чтобы фонды давали средства не под конкретные проекты, а на воплощение их миссии в целом или на развитие какой-то их сферы деятельности. И находят в этом отклик у некоторых фондов.

Итак, суть институционального подхода - помогать в течение достаточно долгого времени становлению или развитию перспективной организации вместо того, чтобы просто поддерживать хорошие проекты; задача – найти организации, которые уже чего-то добились, которые  хотят и могут работать больше и лучше. И потом помочь этим успешным  организациям расширить свою деятельность, организовать более эффективное управление, а значит достичь лучших результатов на пользу обществу.

При таком подходе степень вовлечения фонда в работу финансируемой организации может быть разная. Самый простой вариант, когда в течение нескольких лет даются гранты на ее текущую деятельность (General support). Организация обычно предоставляет приблизительный бюджет, но все же свободна в использовании выданных средств. Отчет донору, конечно же, предоставляется. Он может, например, касаться всей деятельности организации за указанный период с особым указанием, на что были истрачены полученные от донора деньги. Такие гранты обычно бывают довольно большими, и хотя грантополучатели их любят, для фондов подобное вложение средств может оказаться довольно рискованным.

Гранты на развитие организации (Institutional development) способствуют расширению сфер активности организации, улучшению ее менеджмента. Обычно они тоже даются неоднократно и нацелены на укрепление и развитие успешно работающей структуры. Понятно, что получение такого гранта организацией – знак высокого доверия к ней со стороны фонда и, конечно, на донора ложится немалая ответственность за то, что на его деньги сделано. Институциональный подход требует большего внимания донора к работе организации, предполагает более тесные контакты фонда и грантополучателя, включая постоянный мониторинг того, что делается на средства гранта. И хотя у получателя гранта нет гарантии, что финансирование его деятельности будет продолжено, такой подход все же дает ему большую стабильность в выполнении своей миссии.

Одна из серьезных проблем для фонда при институциональной поддержке организации – как и когда ее закончить. Вряд ли какой-либо фонд готов оказывать постоянную поддержку даже очень хорошей структуре. А ведь случаются и неудачи, в которых тоже непросто признаться даже самим себе. Некоторые фонды вместе с партнером планируют завершение финансирования заранее. Можно договориться с ним об условиях поддержки в течение нескольких лет, уменьшая каждый год суммы финансирования и понуждая его тем самым искать другие ресурсы. В то же время, часть средств гранта иногда дается на развитие у грантополучателя навыков поиска денег для поддержки своей деятельности (фандрайзинг) и на PR для организации. Прекращение институциональной поддержки, кроме того, не мешает донору продолжить финансирование организации через проектные гранты и, тем самым, сделать для нее свой уход менее болезненным.

Институциональная поддержка может быть выбрана в качестве инструмента финансирования сразу для нескольких перспективных организаций, работающих в каком-то одном важном для донора направлении, например, в области прав человека или в сфере молодежной политики. В этом случае фонд имеет возможность через укрепление и развитие ключевых организаций, работающих на этом направлении, реально повлиять на эффективность приоритетного для него сектора. 

Плюсы:

  • объективность решения о поддержке, поскольку принимается на основе всестороннего анализа деятельности организации, а не только формальной заявки;
  • возможность создания и/или поддержки наиболее сильных и влиятельных организаций, содействие их стабильности и уверенности в будущем;
  • эффективность вложение средств с учетом качества организации и постоянного мониторинга ее работы;
  • гибкость использования средств для грантополучателя, а значит, большая возможность сосредоточиться на собственной миссии, а не на выдумывании проектов и лихорадочном поиске средств;
  • сокращение для донора административных расходов по причине относительно небольшого числа выдаваемых грантов (в сравнении с объемом предоставляемых средств).

Минусы:

Необходимость иметь стратегию выхода, сложность прекращения финансирования; Большие затраты на поддержку одной организации; Сильное влияние субъективных факторов (личные качества и интуиция менеджера проекта, роль руководителя партнерской организации) увеличивает риск неудачи; Сложность в оценке эффективности достижений за период поддержки; Формирование элитного слоя крупных организаций с гарантированным будущим, в ущерб развитию сферы в целом; Риск значительного вмешательства донора и/или высокой зависимости грантополучателя от одного донора

Поиски успешного и эффективного взаимодействия, даже партнерства между донорами и НКО продолжаются. Вспомним еще две важных формы донорской поддержки развития организации, о которых стоит поговорить отдельно: это венчурная филантропия и капитал (endowment).

§7
Венчурная филантропия

В последнее время на Западе эта новая форма поддержки организаций становится довольно модной. В ней доноры попытались использовать подход, свойственный венчурным инвестициям в бизнесе. Стратегии венчурной филантропии обычно сочетают «инвестиции» финансового капитала в бесприбыльные организации или начинания с некоторой формой их дополнительной поддержки, направленной на техническую помощь или организационное развитие. Здесь степень вовлечения донора в работу финансируемой организации, пожалуй, максимальная.

Итак, венчурная филантропия - вид донорской поддержки, при которой донор вкладывает не только значительные средства, но и время, интеллектуальные и другие ресурсы в долгосрочные партнерские отношения с выбранной организацией для достижения конкретных измеримых результатов в обозримом будущем.

Рассмотрим ключевые элементы, характеризующие венчурную филантропию в отличие от ее классического аналога:

Многолетнее финансирование: более длительные, многолетние (и, возможно, большие по размерам) инвестиции в некоммерческие организации в сравнении с выдаваемыми им одногодичными грантами;

Индивидуальные подбор инструментов финансирования: используется «инвестиционный подход» (в отличие от грантового) для определения не только величины и продолжительности финансовой помощи, но и для выбора типа финансирования, более подходящего для нужд некоммерческой организации (т.е. применяется целый набор финансовых инструментов, не полагаясь лишь на гранты и пожертвования);

Вовлеченность донора: некоммерческой организации предоставляются  не просто финансовые ресурсы, но и нефинансовые «инвестиции»: участие в правлении организации с целью содействовать в целом ее институциональному развитию; иные формы поддержки эффективности работы организации -  наставничество и попечительство со стороны донора, а также техническая помощь

Упор на развитии организации: стратегия поддержки сконцентрирована скорее на общей результативности и эффективности некоммерческой структуры, чем на отдельных ее проектах и программах;

Разделяемый риск: в венчурной филантропии, как и в классической, могут поощряться инновации и смелые идеи, но роль инвестора в том, чтобы, вложив деньги, реализовать достигнутый успех, а не перекладывать бремя успеха (и риск неудачи) на плечи партнерской организации;

Измеримые итоги: при использовании венчурной филантропии пытаются достичь измеряемых результатов воздействия инвестиций, придерживаясь согласованных с некоммерческой организацией критериев успеха; эта форма донорской поддерэки требует более регулярных и специфических отчетов о прогрессе в развитии организации в отличие от обычных содержательного и финансового отчетов в конце грантового периода.

Стратегия ухода: определяются пути расставания с поддерживаемыми неправительственными организациями, если ими достигнуты согласованные ранее критерии успеха (или, если организация регулярно не способна соответствовать оговоренным совместно критериям развития), либо когда ничего нового и ценного в работе организации не появляется (потому, например, что она уже переросла предоставляемый уровень финансирования).

Конечно, венчурная филантропия – направление новое, и говорить о его результативности в России пока преждевременно. В любом случае, она сможет лишь дополнить уже сложившиеся традиционные формы поддержки организаций, а не заменить их.

Капитал, или Endowment

Один из возможных путей достижения финансовой устойчивости для организации – это получение ею от донора капитала, т.е. денежных средств или иных активов, которые могут быть инвестированы целевым образом, например, в финансовые рынки или рынок ценных бумаг. Если сумма капитала достаточно велика, то организация может тратить на свою деятельность доход от этих инвестиций и тем самым покрывать значительную часть собственного бюджета. Между прочим, многие известные благотворительные фонды используют оставленный их основателями капитал для многолетнего финансирования своих программ. На капитал живут и другие организации, если только удается его получить.

Понятно, что капитал дает надежный источник ресурсов, сокращает вашу зависимость от внешних источников финансирования, способствует долгосрочному планированию, дает ощущение стабильности и благоприятствует гибкости в осуществлении программ.

Но, с другой стороны, работа с капиталом требует от организации солидных финансовых, управленческих навыков, умения планировать. Кроме того, нужны благоприятные правовые, финансовые и экономические условия. Надо понимать, какие инвестиционные инструменты вы можете применять, должны ли вы платить налоги на инвестиции и на другой доход; есть ли налоговые льготы (и какие) для доноров, необходим ли минимальный стартовый капитал, какие есть правила по управлению капиталом, существуют ли какие-то минимальные требования к окупаемости и т.д. Но даже при полной вашей готовности и соблюдении всех необходимых условий надо еще найти донора, который готов на инвестиции пусть и для самой благополучной организации. Ведь размер выделенного капитала должен во много раз превосходить годовой бюджет организации.

Таким образом, основным условием, необходимым для получения капитала, является соответствие следующим требованиям::

  • Организация работала и планирует работать в течение десятилетий;
  • Организация имеет в своем распоряжении средства, которые не должны быть срочно использованы или связаны с операциональной или программной деятельностью;
  • Правовой и общественный климат позволяет организации легально инвестировать эти средства;
  • Организация способна в течение долгого времени справляться с возможными рисками, связанными с использованием этого финансового инструмента.

В Восточной и Центральной Европе уже есть немало организаций и местных фондов, которые живут на проценты с когда-то полученного капитала и эта форма поддержки там активно развивается . Иная ситуация в России, где большинство НКО не имеют ни опыта, ни ресурсов достаточных для управления капиталом. К тому же правовой и экономический климат в стране отнюдь не способствуют развитию инвестиций. Так что по этой части мы пока больше теоретики, чем практики.

Операциональные проекты

Некоторые грантодающие фонды наряду с выдачей грантов ведут собственные операциональные проекты и программы. Операциональной будем называть программу, которая соответствует стратегии фонда, играет важную роль в ее реализации, разрабатывается и выполняется сотрудниками фонда вместе с привлеченными экспертами и партнерскими организациями. Даже, если в операциональном проекте есть грантовая составляющая, она подчинена общей идеологии проекта и реализуется в тесном взаимодействии с сотрудниками и экспертами программы.

Обычно за операциональные проекты берутся в попытке реализовать крупные инновационные идеи, стратегически важные для фонда, когда найти стороннего оператора-единомышленника довольно трудно. Впрочем, к проектам такого рода относятся и проводимые самим фондом разовые мероприятия, если они направлены на осуществление программной стратегии (например, конференции, семинары или круглые столы). Нередко в операциональном режиме фонды осуществляют и свою издательскую деятельность. Можно сказать, что операциональный проект – это грант фонда самому себе.

Плюсы и минусы операционального подхода достаточно очевидны. С одной стороны, через такой проект фонд может осуществить свои идеи наиболее точно, при полном своем контроле и, если необходимо, корректируя на ходу план проекта. При  достаточных финансовых и экспертных ресурсах – это довольно эффективный механизм реализации важных для общества и фонда идей. С другой стороны, операциональные проекты достаточно трудоемки, требуют серьезных организационных усилий, поэтому в практике грантодающих благотворительных организаций они встречаются нечасто.

§8
Как фонд устроен

Каждый фонд по-своему уникален. Структура его зависит от множества причин, но, прежде всего, от масштабов его деятельности и видов проводимых программ и операций, но есть некоторые базовые элементы устройства фонда. В соответствии с уставными документами, фонд имеет директора (исполнительного директора, президента), а также Правление (Совет директоров, Наблюдательный совет). Штатных сотрудников можно поделить на программный и административный персонал. К работе фонда, обычно на временной основе, привлекаются внешние эксперты, из которых при необходимости могут быть сформированы экспертные советы.

Программные сотрудники занимаются содержательной работой по программным направлениям. Административная часть фонда ответственна за квалифицированное техническое обслуживание деятельности организации. Она может состоять из грантового и финансового подразделений, секретариата, подразделения информационных технологий (IT), транспортной службы, службы снабжения, отдела по работе с персоналом, службы PR, отдела по обслуживанию офиса, протокольного отдела. Все эти службы и отделы в той или иной степени необходимы для работы фонда, правда, некоторые функции в небольших организациях могут отсутствовать или быть совмещены и необязательно требуют создания отдельных подразделений.

Роль различных элементов в структуре фонда, их полномочия и функции в процессе принятия решений могут быть различными в разных типах фондов. Ниже представлен один из возможных вариантов структуры фонда и взаимоотношения его элементов в процесс принятия решений.

Основные структурные элементы фонда

Правление

Правление – это выборный орган, стоящий во главе какой-либо организации, хотя на практике он может называться и по-другому, например Совет директоров,  Стратегический или Исполнительный комитет, Попечительский совет. Для фонда правление – как парламент для страны. Желательно, чтобы в состав правления входили общественно активные люди, хорошо понимающие ситуацию не только в тех сферах, где действует фонд, но и в стране в целом. Имена членов правления такое же лицо организации, как и имя ее руководителя. Они несут ответственность перед обществом за деятельность фонда, их репутация и связи – серьезный ресурс для донорской структуры.

Правление обычно обладает большим набором прав: от утверждения стратегии работы и бюджета фонда и его отдельных программ до принятия решения о финансировании отдельных проектов и контроля за административными расходами организации. При некоторых условиях часть своих прав правление может делегировать исполнительным структурам и экспертам. Порядок формирования правления и основные его функции должны быть отражены в регламенте фонда, но нередко существует отдельное и более подробное «Положение о правлении». Обычно у членов правления (как и у членов парламента) есть свой срок работы, который, впрочем, может быть продлен. Но принцип ротации, позволяющий обеспечить как обновление состава правления, так и преемственность в осуществлении своей миссии, для фонда очень важен. Члены правления, не будучи сотрудниками фонда, тем не менее, обычно принимают довольно активное участие в его деятельности - крупные выездные мероприятия, презентации и встречи с грантополучателями редко обходятся без вовлеченности членов правления.

Важнейшую роль в работе правления и всего фонда играет председатель правления (спикер). От его умения хорошо разбираться в особенностях благотворительной деятельности, четко и умело проводить заседания правления, наладить конструктивные отношения с руководителями программ и исполнительным директором фонда во многом зависит успех организации. К тому же председатель правления нередко, совместно с исполнительным директором, представляет фонд при различных встречах и мероприятиях.

Если правление играет формальную роль и собирается редко и не надолго, участвовать в его работе можно и на общественных началах. Однако, если правление действительно активно работающий орган и если в его состав входят видные и, как правило, сильно занятые специалисты, без материальной компенсации их усилий не обойтись. Впрочем, у некоторых фондов здесь может быть своя принципиальная позиция.

Наряду с активно работающим правлением у фонда может быть наблюдательный совет, включающий широкий круг представителей общественности. Он собирается достаточно редко (обычно ежегодно) и осуществляет своего рода общественный контроль за работой благотворительного фонда. Иногда эту функцию выполняет попечительский совет, который в некоторых фондах играет роль правления.

Отделения зарубежных фондов, работающих в России, часто не имеют своего правления. Его функции выполняет центральное правление (совет директоров) головной организации, утверждающее решения всех своих представительств. Конечно, такому правлению трудно разобраться в специфике отдельных стран, и оно вынуждено полагаться на рекомендации, представленные отделением.  В других фондах (например, в сети фондов Сороса) национальное правление создается обязательно, и именно оно ответственно за работу фонда в стране (утверждения его решений либо не требуется, либо носит чисто формальный характер).

Для крупных фондов со множеством программных направлений члены правления не имеют достаточно времени для тщательного анализа всех поступающих проектов. Они могут быть не всегда достаточно компетентны, чтобы оценить достоинства или недостатки того или иного проекта или отобрать победителей тематического конкурса. Для принятия грамотного решения им необходима профессиональная консультация специалистов. Особенно очевидна потребность в объективной экспертной оценке для иностранных фондов в случае, если правление находится вне страны и не очень хорошо разбирается в ее специфике. И тут приходит черед экспертов.

Эксперты

В ходе своей работы каждый фонд сталкивается с проблемами или проектами, требующими специальных знаний. Тогда приходится обращаться к экспертам. Постепенно вокруг фонда может сформироваться определенный пул экспертов, сотрудничающих с фондом по различным направлениям его программной активности. Некоторые фонды могут позволить себе иметь экспертов в регионах России. При необходимости и в соответствии с имеющимися процедурами сотрудники фонда (или правление) могут привлекать экспертов для оценки проектов, обсуждения приоритетных направлений развития программы, для участия в семинарах и встречах с грантополучателями. В частности, совет экспертов обычно необходим для рассмотрения проектов, поступивших на грантовый конкурс. Если в год проводится несколько таких конкурсов, трудно себе представить, что содержательной оценкой всех поступивших проектов будет заниматься правление. Как правило, состав экспертов конкурса, в отличие от состава правления, не афишируется, дабы избежать лоббирования и дать возможность экспертам откровенно высказать свое мнение.

В небольших фондах или при осуществлении донорами отдельных программ функции экспертного совета и правления могут быть совмещены. Это ускоряет процесс принятия решений и экономит средства на экспертизу.

Исполнительный директор

Главный менеджер ежедневно руководящий работой фонда (chief executive) может называться исполнительным директором, просто директором или президентом. Обычно он входит в состав правления ex officio и наряду с председателем готовит его заседания.  Задача руководителя - организовать эффективную работу всех структур фонда и обеспечить выполнение решений правления. Открытые и доверительные отношения исполнительного директора и членов правления в этом случае являются ключевыми для успешной работы. Постоянные конфликты и непонимание между ними столь же губительны, как конфронтация в стране между парламентом и президентом. В нормально работающем фонде правление для исполнительного директора – это коллективный разум, это ученый совет, перед которым директор должен представить и защитить свои идеи и проекты. И сделать это можно лишь тогда, когда сам убежден в своей правоте, когда удается тщательно выверить свою аргументацию и развеять сомнения скептиков. В таких условиях требования к квалификации исполнительного директора несомненно возрастают, впрочем, как и качество принимаемых решений.

Сотрудники программ

Что бы мы ни говорили про ответственность руководителей фонда, основная каждодневная работа с заявителями, грантополучателями, партнерами и проектами ложится на плечи сотрудников фонда и, прежде всего, руководителей программ. От их умения выстраивать отношения с людьми во многом зависит имидж организации в обществе. Именно они – главные носители корпоративной культуры, корпоративного духа фонда. А значит и ответственность у них немалая. Они хорошо должны знать мир тех людей и организаций, с которыми они работают по своему программному направлению. Со временем у них складываются определенные отношения с этой целевой аудиторией, появляются свои симпатии и антипатии, не всегда объективные. И хотя во многих фондах по процедуре они не могут влиять на решения правления или экспертов, от их позиции зависит немало. Как правило, руководитель той или иной программы в фонде является неплохим специалистом в своей сфере. Впрочем, мало кто из них имел опыт руководства организацией, выполняющей самостоятельно свои проекты, и значит им трудно представить все проблемы, с которыми те сталкиваются. Но для директора программы все же важнее всего умение эффективно организовать ее работу, т.е. его менеджерские качества. А сочетание признанного специалиста и грамотного менеджера в одном лице встречаются довольно редко.

Грантовый отдел, администратор грантов

В грантодающих фондах нужны люди, которые после принятия решения о финансировании проекта следят за его исполнением, обеспечивают финансирование (нередко поэтапное), проверяют финансовые отчеты грантополучателей, ведут соответствующую базу данных. Это могут быть и сотрудники программы, но во многих фондах, особенно в тех, где грантов выдается много, для таких целей существует специальный грантовый отдел или особый администратор грантов. Администратор грантов контролирует правильность и целевой характер расходования бюджета гранта, соблюдение установленных норм, сроки осуществления проекта, и все это – в тесном контакте с представителями соответствующей программы, отвечающих за содержательную часть проекта. Как и сотрудники программы, грантовый администратор непосредственно общается с клиентами фонда, на нем лежит финансовый контроль за выполнением проектов, а значит от его воспитанности, порядочности и профессионализма немало зависит отношение к фонду со стороны окружающих, в особенности грантополучателей.

§9
Как фонд работает

Со стороны кажется, что в работе фонда нет ничего сложного. Нужно лишь получать заявки и, в соответствии с установленными критериями, раскладывать их на две кучки: в одну помещать одобренные, в другую – отклоненные. А потом перевести деньги на счета организаций, которые выиграли в таком соревновании. В действительности же обеспечение работы любого грантодающего фонда требует немалых усилий и значительных затрат. Недаром в одном из своих интервью Джордж Сорос сказал, что для него, как оказалось, тратить деньги гораздо сложнее, чем их зарабатывать. Впрочем, распределять одни и те же средства можно по-разному, затрачивая на это различное количество ресурсов.

Проблема административных расходов

Нередко фонды обвиняют в том, что большая часть выделенных средств идет на административные расходы, а денег на финансирование проектов, на гранты остается мало. Действительно, годовой бюджет фонда ограничен, и любой доллар, потраченный на зарплату или административные расходы, не может быть выдан в виде гранта. Исходя из этого, казалось бы, что сохранение низкого уровня административных затрат для фонда – главное моральное требование. С другой стороны, большее количество сотрудников позволяет организации оперативно и профессионально работать с клиентами: вовремя отвечать на телефонные звонки  и письма, приходящие в фонд, тщательнее работать с поступающими заявками, осуществлять мониторинг проектов и вовремя проверять отчеты. Фонд с небольшим административным бюджетом вынужден работать с ограниченным числом проектов и не может себе позволить выделять много мелких грантов, т.е. выдавать скромные гранты реально работающим в обществе организациям.

Иногда обвинения в чрезмерных административных тратах справедливы, хотя каких-то принятых в мире стандартов их величины для грантодающих фондов не существует. Впрочем, считается, что если административные расходы не выше 10%, то это замечательно. Хотя понятно, к примеру, что наличие операциональных программ в фонде увеличивает количество программных сотрудников и его общий административный бюджет. Так что многое зависит и от того, как этот бюджет считать, и от характера деятельности донора и величины выдаваемых грантов. Вот два примера, показывающие, что при определенных условиях административные расходы можно сократить до минимума.

Первый пример касается высокотехнологичных фондов, созданных для специальных целей. В этом случае распределяются большие объемы средств путем регулярной выдачи большого количества однотипных грантов по схожим критериям. Такой процесс можно организовать очень технологично, что позволяет минимизировать долю средств, идущих на административные затраты. Устроенный подобным образом фонд можно рассматривать как «фабрику» по выдаче грантов. Для иллюстрации можно упомянуть «Фонд примирения и согласия», который организовывает выплату немецких денег, людям, пострадавшим в ходе оккупации, или их родственникам; Международный научный фонд (МНФ), обеспечивший на деньги Сороса масштабную помощь российским ученым в середине 90-х годов; многолетнюю соросовскую Программу поддержки образования в области точных наук (ISSEP) с десятками тысяч грантов лучшим учителям, профессорам, аспирантам и студентам.

Другой пример – «крупноблочные фонды». Они выдают небольшое число крупных грантов обычно либо партнерским структурам, либо посредникам для последующего распределения (регрантинг). Понятно, что такой стиль работы (большие бюджеты, крупные гранты), не требует многочисленного персонала и серьезных административных расходов. В этом контексте можно, прежде всего, упомянуть крупных правительственных доноров (USAID, Программы ЕС).

Еще один путь сокращения административного бюджета – упрощение процедур рассмотрения заявок. Можно свести к минимуму или вовсе убрать экспертную оценку проектов, возложив эти функции на руководство программы. Можно свести к формальной роль и загрузку членов правления. Правда, такая экономия, скорее всего, скажется на качестве финансируемых проектов и эффективности работы фонда в целом.

Пример. На ежегодной конференции Европейского центра фондов (EFC) в Брюсселе одна из секций была посвящена оценке эффективности работы фондов. Представитель небольшого по штату европейского фонда, имеющего, тем не менее, немалый бюджет, и, очевидно, минимальные административные расходы, поделился опытом поддержки одного из проектов, суть которого была в создании новой экспозиции для известного художественного музея. Проект сотрудникам фонда понравился, и совет директоров, принимая во внимание известность музея и важность тематики новой экспозиции, выделил на ее создание около 500,000 евро. Позже, однако, выяснилось, что экспозиция оказалась неудачной и была критически оценена музейным сообществом. «Теперь мы поняли, что проекты такого рода нуждаются в предварительной экспертной оценке», заявил в заключение представитель фонда. Меня же поразило то, что к столь очевидному выводу фонд пришел, лишь практически потеряв огромную сумму из своего бюджета.

Стремление фондов к экономии административных расходов очень понятно и должно приветствоваться. Но только, если эта экономия не во вред качеству работы организации. Не зря существует пословица: «Скупой платит дважды». Ведь как демократия, так и успешно работающий фонд, увы, стоят дорого. И так же, как демократия, фонд держится на разумных и четко выполняемых процедурах.

Регламент как основной закон

Если продолжить сравнение грантодающего фонда с демократическим государством, то роль конституции для фонда выполняет его регламент или устав. Формально зарегистрированный устав организации часто бывает типовым и не всегда отражает все важнейшие правила работы фонда. Впрочем, существуют фонды, у которых нет такого основного документа, как бывают страны, у которых нет конституции.

Обычно регламент определяет организационную структуру и порядок работы фонда, а также отражает важнейшие принципы управления: разделение функций и делегирование полномочий. По аналогии с государственным устройством можно выделить две базовые модели управления фондом – «парламентская» или «президентская». В первой модели главную роль играет правление фонда, которое, опираясь на мнения экспертов и рекомендации сотрудников, принимает основные решения по финансированию проектов. По второй модели принятие большинства решений делегируется менеджменту фонда, иногда – его исполнительному директору, а функции правления ограничены или носят лишь формальный характер. У каждой из этих моделей в их классической реализации есть свои плюсы и минусы.

Однако, регламент фонда – это одно, реальная его работа – это другое. В России такая разница понятна всем. Демократическое устройство организации на деле может выродиться в «авторитарный режим» или даже «диктатуру». Поэтому важно, чтобы работа фонда была подчинена четко разработанным процедурам, которые были бы всем известны и неукоснительно выполнялись.

Есть еще одна причина, по которой процедуры для фонда действительно необходимы. Любой фонд как структура, распределяющая ограниченное количество ресурсов, потенциально подвержен лоббированию и коррупции. Проблема эта, к сожалению, не решается наличием честных и ответственных сотрудников организации (что само по себе замечательно для фонда, но в полной мере трудно достижимо). Именно четкие и понятные всем процедуры принятия решений в различных ситуациях призваны воспрепятствовать возможным злоупотреблениям и соблазнам. Особое значение должны играть процедуры в фондах «президентского» типа, где многие решения принимаются единолично.

Процедуры принятия решений

Каждый фонд сам устанавливает порядок и процедуры принятия решений по оценке и финансированию проектов. Они могут быть простыми или сложными, многоступенчатыми и долгими или оперативными. Процедуры эти могут быть разными в зависимости от типа фонда, специфики его деятельности, вида проекта, величины его бюджета и срочности. Важно, чтобы процедура существовала, была всем известна и действовала.

Мы обсудим ниже один из возможных вариантов основных процедур по принятию решений о финансировании проектов для фонда, в котором ежегодно выделяется большое количество грантов, как в результате конкурсов, так и в других формах. Сходные процедуры, к примеру, применялись несколько лет в Институте «Открытое общество».

Процедуры при проведении грантовых конкурсов

Решение о проведении конкурса

Грантовые конкурсы планируются заранее, и их предварительная тематика утверждается правлением в начале года при рассмотрении и с учетом концепции работы программы и ее бюджета. Однако, окончательное решение о проведении конкурса правление принимает только после рассмотрения и одобрения пакета документов, подготовленных программой и подробно описывающих суть конкурса и его важнейшие параметры. Прежде всего, должна быть представлена концепция конкурса, где отражено, каким образом с помощью данного конкурса реализуются цели и задачи программы, отмечены особенности конкурса, обоснован выбор его приоритетов. Основные параметры конкурса изложены в его главном документе – объявлении о проведении конкурса (по-английски его иногда называют call for proposals). Одновременно с объявлением рассматривается и состав экспертов, которые будут работать с поступившими на конкурс заявками и отбирать среди них лучшие. Поскольку, утверждая экспертный совет (или жюри) конкурса, правление фактически делегирует ему часть своих полномочий, кандидатуры экспертов и их CV рассматриваются довольно тщательно. Эксперты обычно являются серьезными специалистами по теме конкурса, часто представляют различные аспекты конкурсной тематики. Некоторые фонды при формировании экспертного совета обращают, кроме того, внимание на его возрастной и гендерный баланс. После согласования и утверждения правлением всех конкурсных документов приходит время публично объявить о проведении конкурса.

Объявление о конкурсе

Задача объявления – проинформировать те организации и лица, которые могли бы стать участниками конкурса, о такой возможности. Поэтому способ распространения объявления зависит как от географии конкурса, так и от той целевой аудитории, которой он предназначен. Впрочем, как уже говорилось, некоторые фонды иногда намеренно не оповещают широко о своем конкурсе, опасаясь слишком большого наплыва заявок.

Самый простой и дешевый путь – поместить объявление на сайте фонда (если таковой есть), в его периодических изданиях, а также разослать по электронной почте тем сетевым структурам, с которыми у фонда сложились партнерские отношения. Электронная рассылка может быть достаточно эффективным способом информирования, поскольку обычно она производит эффект «цепной реакции» и достигает самых удаленных уголков страны. Более дорогостоящий и традиционный способ размещения объявления – публикация его в некоторых СМИ. В случае региональных конкурсов это могут быть местные газеты, для общероссийских конкурсов подходящее издание выбирается в зависимости от тематики конкурса и наличия средств на публикацию. Впрочем, местные СМИ иногда готовы публиковать информацию о конкурсе бесплатно. Если при электронной рассылке объем размещаемой информации практически не ограничен, то публикация в СМИ некоторых объявлений может оказаться для фонда просто не по карману. В этом случае обычно печатают короткую информацию о том, что конкурс объявлен с указанием, где и как желающий сможет получить полную информацию.

Конкурс обычно объявляют не позднее, чем за полтора-два месяца до срока окончания приема заявок. Объявление более масштабных конкурсов должно быть сделано еще раньше – ведь от времени, выделенного на подготовку проектов, зависит и их качество. В объявлении обязательно указывается последний срок приема заявок или то время, после которого полученные в фонде заявки просто не регистрируются и считаются опоздавшими. В ИОО, однако, изобрели иную форму окончания приема заявок с учетом огромных российских расстояний и необязательности работы почты. В объявлении сказано, что заявки, отправленные по почте в последний день (по почтовому штемпелю), должны попасть в фонд не позднее, чем через две недели. Такое «послабление» вполне разумно для наших условий и лишает преимуществ тех, кто может принести заявку прямо в фонд. К сожалению, информационные технологии в России не столь развиты, чтобы принимать заявки в электронном виде, хотя некоторые «продвинутые» доноры дошли уже и до этого. Правда, и они по-прежнему требуют досылки некоторых основных документов по почте.

С момента публичного объявления о конкурсе фонд фактически берет на себя обязательства по рассмотрению поступивших на конкурс проектов и финансированию его победителей. И для престижа фонда от этих обязательств лучше не отказываться.

Предварительный анализ и регистрация заявок

При по­лу­че­нии зая­вок и до за­се­да­ния экс­перт­но­го со­ве­та кон­кур­са с ни­ми ра­бо­та­ют со­труд­ни­ки про­грам­мы и гран­то­вый ме­нед­жер. Пре­ж­де все­го, за­яв­ка долж­на быть заре­ги­ст­ри­ро­ва­на и вне­се­на в ба­зу дан­ных. Не­ко­то­рые фон­ды на этом эта­пе информиру­ют зая­ви­те­ля, что его про­ект по­лу­чен и при­нят к рас­смот­ре­нию, а так­же сооб­ща­ют ре­ги­ст­ра­ци­он­ный но­мер за­яв­ки. Со­труд­ни­ки про­грам­мы долж­ны про­ве­рить, со­от­вет­ст­ву­ет ли за­яв­ка тем фор­маль­ным тре­бо­ва­ни­ям, ко­то­рые бы­ли пред­став­ле­ны в объ­яв­ле­нии о кон­кур­се (ста­тус зая­ви­те­ля, ре­ги­он, срок по­лу­че­ния за­яв­ки и т.п.). Если заявка не соответствует условиям конкурса, она отклоняется по формальным причинам, о чем заявителю и сообщается. Кроме того, проверяется наличие необходимых документов и приложений, если они предусмотрены. При необходимости, отсутствующие материалы запрашиваются. В некоторых фондах сотрудники программы не ограничиваются формальной проверкой заявки. Они анализируют ее содержание, задают, если надо, авторам уточняющие вопросы, получают разъяснения и, в результате, готовят свои рекомендации для экспертов. Проблема, однако, состоит в том, что обычно за несколько последних дней в фонд поступает до 80% всех заявок. А значит, уделить им всем равное внимание сотрудники просто не могут.

Экспертная оценка заявок

Заявки к экспертам должны попасть заранее, чтобы те имели достаточно времени для предварительного знакомства с проектами. Наряду с этим все эксперты получают концепцию и условия конкурса. Когда заявок не слишком много, лучше, чтобы каждый эксперт получил полный их комплект. Если количество проектов достаточно велико, то они распределяются между экспертами желательно в соответствии с их специализацией, однако рекомендуется, чтобы каждый проект посмотрели не менее трех экспертов. На заседании вовлеченные в оценку проекта эксперты доложат свое мнение совету, который, таким образом, будет рассматривать не сам проект, а мнение о нем нескольких своих коллег.

Есть много различных технологий оценки заявок и работы экспертного совета. Если заявок не слишком много, оценка проекта экспертом может быть неформальной и состоять из краткой рецензии и рекомендаций. Обычно рекомендуется либо поддержать проект полностью, либо только при определенных условиях (в том числе при некоторой корректировке бюджета), либо не поддерживать вообще. На заседании экспертного совета проекты, получившие единодушную поддержку всех экспертов, можно даже не рассматривать и сразу рекомендовать к финансированию. Так же просто «расправляются» с проектами, которые отвергли все эксперты. А вот если мнения расходятся, то есть повод для дискуссий.

Нередко, однако, процесс оценки заявок стараются как-то формализовать, что абсолютно необходимо для масштабных конкурсов. Самый простой способ формализации - оценить каждую заявку по n-бальной шкале. Чтобы это было сделать проще, экспертам предлагают некоторый оценочный лист или таблицу с основными параметрами оценки проекта. По каждому из параметров заявка оценивается, например, по пятибальной системе или по системе «да, скорее да, скорее нет, нет», которая тоже может быть переведена в баллы (к примеру,  «да» - 5, «скорее да» - 4, «скорее нет» - 2, «нет» - 1, где дистанция между «скорее да» и «скорее нет» намеренно увеличена). Затем оценки по всем параметрам складываются, и получается интегральная оценка проекта, данная конкретным экспертом. Впрочем, это не отменяет определенных рекомендаций и замечаний по проекту, которые потом в открытой дискуссии могут быть обсуждены. Понятно, что подобная система достаточно технологична и позволяет легко составить рейтинг представленных на конкурс проектов. На заседании экспертного совета эксперты могут легко определить тот порог оценки, ниже которого проекты можно не рассматривать. Однако, для большей объективности неплохо дать каждому эксперту право вынести на обсуждение даже проекты из «мертвой зоны», если он уверен в их достоинствах и готов убедить в этом своих коллег.

Хотя плюсы формальной системы очевидны, у нее есть и серьезные недостатки, которые показывают, что полагаться лишь на нее не стоит. Прежде всего, она провоцирует экспертов на действительно формальный подход при оценке проекта, когда серьезный анализ содержания заявки, аргументированный разбор ее плюсов и минусов фактически подменяется проставлением приблизительных оценок. Более серьезная проблема – различная степень важности для сути проекта того или иного параметра, которую трудно учесть при интегральной оценке. Действительно, если среди параметров мы видим, например, степень обоснованности рабочего плана проекта, сбалансированность бюджета (который, кстати, можно поправить), реалистичность поставленных в проекте задач или квалификацию и опыт исполнителей, то мы, по-видимому, должны учитывать их в интегральной оценке проекта в разной степени, а значит, каждому параметру надо приписать свой «вес». Обычно этого никто не делает, и в результате интегральная оценка может получиться искаженной. Таким образом, любой метод формальной оценки заявок может оказаться полезным, но лишь вспомогательным инструментом, который должен быть обязательно дополнен очным обсуждением проектов, если мнения экспертов по ним расходятся.

По результатам заседания экспертного совета конкурса, на котором, не участвуя в принятии решений, могут присутствовать члены правления и сотрудники программы, составляется протокол. В нем отражаются не только рекомендации экспертного совета, но и суждения отдельных экспертов по каждому из обсуждавшихся проектов.

Решение о финансировании победителей

Протокол заседания экспертного совета выносится на заседание правления фонда и, как правило, утверждается без дополнительного обсуждения. Конечно, правление, как высший орган, принимающий решения о финансировании, может не согласиться с некоторыми рекомендациями экспертного совета и даже отменить их. Но разумно ли это? Правление все равно не в силах с той же тщательностью и знанием дела рассмотреть все заявки, поступившие на конкурс – у него просто нет на это времени. Понятно, что решение экспертов может быть отменено, если выяснится, что грубо нарушена процедура рассмотрения заявок. В виде исключения и с учетом неизвестных экспертам обстоятельств допустимо поддержать какой-то из отвергнутых проектов, можно даже отвергнуть проект, рекомендованный советом, но все же лучше этого не делать. Ведь именно правление назначило всех экспертов, именно оно делегировало им, обладающим специальными знаниями и опытом, отобрать лучшие заявки. Каким бы ни оказался этот выбор, его следует принять. К тому же по регламенту члены правления обычно имеют право присутствовать на заседании совета и наблюдать, насколько объективно и справедливо ведется отбор. И если не все эксперты оказались на высоте, правление скорее должно сделать свои выводы на будущее, а не пересматривать коллегиальное решение.

Некоторые доноры проводят в год всего один или два конкурса. В этом случае экспертный совет конкурса может одновременно играть и роль правления. Тогда его решения становятся окончательными.

Списки победителей конкурса должны быть публично объявлены. Обычно они помещаются на сайте фонда, а также распространяются по тем же каналам и публикуются в тех же изданиях, где была размещена информация о самом конкурсе. Конечно, представлять публике результаты конкурса можно по-разному. Обычно в начале публикуется статистическая справка об участии в конкурсе, где приводятся данные, характеризующие масштаб проведенного конкурса. В ней указывается, сколько всего поступило проектов (иногда и из каких регионов), сколько из них было поддержано (полностью или частично), на какую общую сумму. Затем перечисляются поддержанные проекты с обязательным указанием победившей организации, названием проекта и города (региона). Некоторые фонды приводят краткое содержание победившего проекта, иногда указывают и сумму выигранного организацией гранта, что в российских условиях, лучше, пожалуй, не делать.

Кроме публичного объявления итогов конкурса каждому участнику посылается сообщение о судьбе его проекта. Если организация получила грант, ей не столь важно, в какой форме об этом сообщается. А вот форма «отказного письма», которое у каждого фонда свое, должна быть тщательно продуманной и максимально тактичной. Действительно, конкурс – есть конкурс. Иногда довольно сильные проекты из-за недостатка грантового фонда не получают поддержки. Но если в результате ты получаешь короткий и формальный отказ на заявку, которой нередко отдано немало времени и сил, то неизбежно испытываешь обиду и разочарование.

К сожалению, фонды, проводя конкурс, обычно не имеют возможности рецензировать поступившие заявки, что было бы весьма полезно заявителям. Нередко об этом прямо говорится в объявлении о конкурсе в такой, например, форме: «Мотивы отклонения заявок не сообщаются. Заявки не рецензируются. Материалы, поданные на конкурс, не возвращаются». В основном это связано с недостатком сотрудников и средств – трудно подготовить мотивированный отказ для десятков поступивших на конкурс проектов. К тому же, многие авторы все равно будут считать свой проект лучшим, а доводы экспертов неубедительными. В результате фонд может втянуться в долгую и бесперспективную переписку, от которой будет больше вреда, чем пользы.

Процедура утверждения внеконкурсных грантов

В документах конкретного фонда обычно указывается наиболее приемлемая форма обращения к нему спросьбами о финансировании. Некоторые фонды требуют сразу предоставления полной заявки по принятой форме. Другие предпочитают встретиться или побеседовать по телефону с потенциальными заявителями, а может быть  получить сначала письмо с кратким изложением идеи проекта и описанием подающей заявку организации. Если сама идея проекта получает предварительное одобрение, то заявителя приглашают подать полноценную заявку. При этом у некоторых фондов могут быть различные формы заявки для разного типа проектов.

Обычно внеконкурсные инициативные проекты, поступающие в программы фонда,  рассматриваются только, если в программе есть средства на поддержку таких проектов (предусмотрен дискреционный фонд или фонд важных инициатив) и если они попадают в сферу деятельности программы. В противном случае руководство программы сообщает заявителям о невозможности рассмотреть их проект.

Любой внеконкурсный проект, принятый к рассмотрению, должен быть зарегистрирован и затем направлен экспертам. Экспертное заключение (рецензию) на проект необходимо получить не менее чем от двух экспертов программы, которых, в зависимости от содержания проекта отбирают ее сотрудники. Если мнения экспертов расходятся, то приглашается третий рецензент. Обычно рецензии для внеконкурсных проектов готовятся в письменном виде. Оценка экспертов может быть представлена как в свободном, так и в более формализованном формате, и не должна быть слишком краткой. Предполагается, что эксперты хорошо знакомы с концепцией программы и знают те ограничения по финансированию проектов, которые приняты в фонде. Некоторые фонды разрабатывают специальную памятку для экспертов, в которой отражены требования к рецензии на проект. Как правило, эксперту предлагается перечень вопросов, на которые он должен ответить при анализе проекта, отразив эти ответы в своей рецензии. Они могут частично совпадать с параметрами оценочного листа при рассмотрении конкурсных заявок. К примеру, вопросы к эксперту могут выглядеть так:

  • Соответствуют ли задачи проекта концепции работы программы и деятельности фонда в целом?
  • Возможно ли достичь планируемых авторами результатов при реализации проекта, выполняя заявленные в проекте мероприятия, насколько реалистичны цели проекта?
  • Способна ли команда (организация), осуществляющая проект, выполнить его качественно в указанные сроки?
  • Адекватны ли заявленные расходы по проекту масштабу и характеру деятельности?
  • Обоснован ли бюджет проекта, все ли траты и в таком ли объеме необходимы для его осуществления?

В случае, если рецензии экспертов на проект негативны, проект может быть отклонен уже на этой стадии рассмотрения. Если же замечания экспертов носят характер рекомендаций, то работа над ним может быть продолжена. Однако, имена рецензентов заявителям обычно не сообщается.

Для проектов с достаточно большим бюджетом могут быть предусмотрены дополнительные этапы оценки. В частности, для них может потребоваться отзыв финансового или грантового менеджера фонда с комментариями по представленному бюджету. Некоторые фонды готовы даже оплатить независимый финансовый аудит проекта после его завершения и требуют обязательно включать расходы на такой аудит в бюджет заявки. При подготовке бюджета проекта авторам следует учесть, что практически у каждого фонда есть те статьи затрат, которые он, как правило, не финансирует. Например, в ИОО они включают:

  • расходы, связанные с капитальным строительством;
  • расходы, связанные с приобретением автотранспортных средств;
  • суммы амортизации собственного оборудования и имущества;
  • расходы, связанные с приобретением средств мобильной связи;
  • расходы, связанные с поездками за рубеж.

После получения экспертных оценок внеконкурсная заявка вместе с меморандумом директора программы, представляющим позицию программы, выносится на заседание правления. Правление с учетом мнения программы и экспертов может после обсуждения проекта принять одно из следующих решений:

  • отклонить его с указанием причин отклонения;
  • отклонить в представленном виде, с рекомендациями и готовностью рассмотреть новый вариант проекта;
  • одобрить в представленном виде;
  • одобрить с сокращением бюджета и, возможно, с рекомендациями авторам проекта.

Заявителя информируют о результатах рассмотрения проекта. В случае, если заявка не отклонена окончательно, она может быть доработана и вновь представлена на заседание правления директором программы, который в приложенном меморандуме отмечает, каким образом были учтены в новом варианте замечания правления и экспертов. При необходимости проводится повторная экспертиза переработанного проекта.

В целом весь этот процесс от получения заявки до начала финансирования занимает около трех месяцев, если, конечно, не потребуется серьезная доработка проекта. Но случается, что проект носит срочный характер, и ждать три месяца (а иногда и больше) заявители просто не могут.

Рассмотрение срочных проектов

Срочной заявкой на получение гранта считается заявка, принятие решение по которой в соответствии с нормальной процедурой делает ее осуществление невозможным (ввиду срочности и неотложности предусмотренных в ней мероприятий). Характер срочности заявки определяется директором соответствующей программы. Обычно проекты, требующие быстрого решения, бывают не слишком дорогими. Они могут быть связаны с поездками на какое-либо мероприятие или с организацией некоторого события, даты которого нельзя перенести. Фонды в принципе не обязаны рассматривать такие проекты, поскольку они не укладываются в стандартную процедуру и сроки принятия решений. Но можно разработать и утвердить на правлении специальную, упрощенную схему работы с неотложными проектами. Например, разумно ввести ограничение на сумму срочного гранта и договориться, что в случае одобрения проекта экспертами (а оценку экспертов можно получить достаточно быстро) решение о его финансировании может принять исполнительный директор фонда вместе с двумя членами правления. В последующем исполнительный директор информирует правление о решениях по срочным грантам.

Конфликт интересов

Одно из новых понятий, которые фонды привнесли в российскую жизнь, носит название конфликта интересов. В любом фонде решения о распределении средств, выдаче грантов принимают конкретные люди, у каждого из которых есть свои личные интересы. Эти интересы могут вступить в конфликт с интересами фонда, как грантодающей организации, имеющей свою миссию и свои задачи. И тогда может оказаться, что в итоге решение о финансировании или не финансировании того или иного проекта продиктовано не его достоинствами или недостатками, а другими, не имеющими отношения к сути проекта мотивами. Поэтому, в каждом уважающем себя фонде должны быть соответствующие процедуры и механизмы, отслеживающие возникновение потенциального конфликта интересов и предлагающие его разрешение.

Итак, конфликт интересов означает ситуацию, в которой лицо, являющееся членом Правления, экспертом или штатным сотрудником ИОО, в силу своей служебной, коммерческой или общественной деятельности, а также семейных отношений, может иметь прямой или косвенный  финансовый или иной личный интерес в положительном либо отрицательном решении о судьбе заявленного проекта. Впрочем, если говорить более строго, то речь должна идти не только о проектах, но и о любых иных контрактах и договорах, которые заключает фонд в ходе своей деятельности. Иногда, скажем, подряд на поставку большого числа компьютеров или заказ на ремонт здания для фонда, сделанный организации, где работает родственник руководителя фонда или члена его правления, оказывается более лакомым, чем просто получение гранта по знакомству. По процедуре заключение крупных договоров или подрядов должно совершаться только в результате объективно проведенного тендера, а его итоги подводятся назначенной заранее комиссией.

Как только возникает потенциальный конфликт интересов, лицо, в него вовлеченное, обязано об этом сообщить. Далее предполагается, что при рассмотрении заявки на экспертном совете, на заседании Правления, а также на других этапах ее прохождения, тот, кто находится в ситуации конфликта интересов, на встрече не присутствует и в обсуждении не участвует. Окончательное же решение о том, возможно ли снятие потенциального конфликта интересов, принимает вышестоящая инстанция после рассмотрения всех обстоятельств и, убедившись, что процедура была соблюдена.

Наиболее часто ситуация потенциального конфликта интересов возникает, когда лицо, участвующее в принятии решения и автор проекта работают в одной организации или являются родственниками. Некоторые фонды относятся к возникновению возможного конфликта интересов очень скрупулезно и, например, изначально не приглашают эксперта, если в конкурсе участвует проект его организации, а членам правления не позволяется подавать заявки от организаций, в которых они работают. Другие более терпимы, и если все процедуры были соблюдены, если у «подозреваемого» нет прямой материальной заинтересованности, а проект действительно достойный, то конфликт интересов обычно снимается. Впрочем, бывают ситуации, когда конфликт столь явен, что снять его невозможно. Недопустимо, например, чтобы работник фонда, его эксперт или член правления получали вознаграждение по одному из грантов фонда. Лучше, если такие гранты не будут получать и ближайшие родственники руководства организации или членов ее правления. Попустительство в подобных ситуациях неизбежно сказывается на престиже фонда.

Проблемы лоббирования

Конфликт интересов – это крайний и очевидный пример возможной личной заинтересованности при принятии решений. Но интерес бывает необязательно личный – иногда хочется помочь другу или хорошему знакомому, поддержать проект в близкой тебе сфере в ущерб другим, не менее сильным. Бороться с такого рода явным или скрытым лоббированием в фонде довольно сложно. Некоторым «лекарством» от него может стать принцип коллективного принятия решений. Трудно доказывать достоинства откровенно плохого проекта в присутствии других знающих экспертов. Неловко члену правления настаивать на поддержке «близкого» ему проекта, если рецензии привлеченных экспертов указывают, что тот нуждается в серьезной доработке. Конечно, это срабатывает, только если человек заботится о своей репутации.

И все же многое зависит от общей атмосферы, которая царит в организации. Случается, что члены правления или эксперты с пониманием реагируют на явно выраженные пристрастия своего коллеги в надежде, что он, когда потребуется, проявит ответную «толерантность». Но нужно сказать, что даже в этом случае очевидно слабые проекты все-таки  проходят редко.

Оформление грантовых соглашений и выполнение проекта

Грантовое соглашение – это документ, который имеет форму договора между донором (благотворителем) и реципиентом (грантополучателем) и в котором отражены порядок и условия финансирования проекта. Документ подписывается двумя сторонами и является формальным подтверждением того, что организация (или отдельное лицо) получила благотворительное финансирование, не облагаемое налогом.

Если бюджет проекта был решением правления уменьшен, то до подписания соглашения его необходимо согласовать с заявителями. Некоторые фонды не финансируют те организации, у которых есть незакрытые гранты, полученные от фонда ранее. В этом случае оформление грантового соглашения может быть отложено.

Редко когда проект действительно выполняется так, как он был задуман. Даже, если авторы искренне к этому стремятся, жизнь все же вносит свои поправки. Это значит, что меняются сроки выполнения проекта, корректируется его бюджет, иногда меняется руководитель проекта, то есть, в какой-то степени нарушается грантовое соглашение. Изменение сроков (их увеличение) нередко происходит и по вине самих фондов, которые не успевают вовремя согласовать с грантополучателями изменения в бюджете и поздно открывают финансирование. По процедурам фондов незначительные отклонения в бюджете и сроках проекта нередко допускаются без дополнительного согласования с донором. Более серьезные изменения требуют предварительного одобрения благотворителя. Обычно, доноры достаточно легко соглашаются с продлением срока действия гранта или небольшими ревизиями бюджета. Важно, чтобы для этого были представлены убедительные причины, а суть проекта при этом не пострадала. Решения такого рода чаще всего принимают сотрудники программы и грантовый менеджер. Однако, если ревизия бюджета слишком серьезна, а срок действия гранта продлевается неоднократно, может быть предусмотрено одобрение таких корректировок правлением.

Как во время исполнения, так и по завершении проекта фонды могут проводить мониторинг и общую оценку его эффективности. Для наиболее сложных и дорогих проектов иногда предусматривается независимый аудит. Контролю, в частности, может подлежать использование полученного на средства гранта оборудования. По правилам оно не может быть использовано для извлечения дохода в том или ином виде (включая продажу оборудования).

Предоставление отчета и закрытие гранта

После завершения проекта от грантополучателя обычно требуется отчет, как содержательный, так и финансовый. Здесь требования доноров тоже могут быть разными. Если содержательный отчет, в котором описано, что было сделано в рамках проекта и насколько были решены его задачи, как правило, принимается без проблем, то к финансовым документам у доноров нередко возникают вопросы. Бывает так, что не все затраты в рамках проекта подтверждены нужными первичными документами, не всегда они соответствуют первоначальной смете, а ревизия бюджета не была вовремя проведена. В том случае, если некоторые расходы не приняты, как затраты в рамках проекта, а также когда грантополучатель не потратил по завершении проекта всех выделенных ему средств, часть денег должна быть возвращена организацией на счет фонда. Чтобы избежать переплаты, некоторые доноры переводят последнюю часть гранта (10-20%) только после получения и утверждения окончательного финансового отчета.

Иногда фонды упрекают в чрезмерной придирчивости к содержанию отчетных документов и считают требования грантового менеджера к финансовому отчету излишне строгими. Конечно, сотрудникам фонда не всегда удается войти в положение грантополучателя, посмотреть на сложившуюся ситуацию его глазами, обращать внимание на суть сделанного, а не цепляться за формальные мелочи. Наверное, такое случается: административный раж бывает заразителен. Однако, чаще встречается пренебрежительное отношение к любым отчетам со стороны грантополучателей, особенно если они – личности творческие. Между тем, наличие правильно оформленной отчетности по всем грантам для фонда вещь обязательная. Регулярно проводимый аудит непременно обращает на это внимание. Так что жесткие требования к отчетности – это не каприз фондов, а суровая необходимость.

Бывает, что получить от грантополучателя удовлетворительный отчет фонду не удается. Иногда организация не присылает вообще никакого отчета, никак не реагирует на многократные призывы грантового менеджера или совсем исчезает. Такое может произойти от нерадивости руководства проекта, потерявшего финансовые документы или использовавшего полученные средства не по назначению. Случается, что организация, не завершив проект, распадается, уходит руководитель или бухгалтер, а нужные для отчета документы пропали и не могут быть восстановлены. Если отчет не может быть получен по неожиданным и объективным причинам, то фонды, понимая сложившиеся обстоятельства, часто готовы пойти навстречу грантополучателю и, в конце концов, закрыть грант. Но если налицо явные злоупотребления, намеренное нежелание предоставить отчет или очевидное нецелевое использование средств гранта, то нужно принимать более суровые меры. Теоретически фонд может обратиться в суд и потребовать от получившей грант организации возвращения выданных средств. Но такие случаи мне не известны. Другой путь – сообщить в местную налоговую инспекцию, что выделенные фондом средства не могут считаться грантом, а значит, подлежат налогообложению. Некоторые фонды имеют свой «черный список» злостных нарушителей, которым впредь гранты выдаваться не будут. Иногда эти списки даже помещают в Интернет, чтобы и другие доноры могли сделать свои выводы. Наказание это довольно суровое, и фонды должны быть уверены, что применяется оно только в исключительных случаях и справедливо, с выслушиванием точки зрения и аргументов другой стороны.

Оценка программ и проектов

Все фонды проявляют особый интерес к оценке своей работы, к оценке эффективности поддержанных ими программ и крупных проектов, степени их воздействия на ситуацию в той или иной сфере. Задачи оценки могут быть разные. Иногда ее проводят после завершения крупных грантовых программ или конкурсов, чтобы донор смог убедиться в правильности и результативности вложения средств. Если планируется продолжить работу в том же направлении, то оценка программы поможет фонду сделать в ней необходимые корректировки, изменить приоритеты или поменять технологию. Если же продолжение не предвидится, то исследование результатов и подведение итогов программы может служить достойным отчетом для одного из направлений деятельности фонда и ценным пособием для других доноров, которые интересуются сходными проблемами и задумывают начать свою программу.

Существуют фирмы и организации как российские, так и зарубежные, которые занимаются такой оценкой, есть и различные методики измерения воздействия, которое оказала программа на свои целевые группы. Однако фонды достаточно редко прибегают к услугам профессиональных оценщиков. Тому, на мой взгляд, несколько причин.

Прежде всего, для серьезной оценки крупной программы нужны немалые средства, а также значительные усилия по подготовке технического задания и поиску подходящей команды, готовой к такой работе. Это значит, что позволить себе «научную» оценку могут только достаточно большие, богатые фонды. Во-вторых, если цель программы – воздействие на те или иные сферы общественной жизни, на ту или иную целевую группу, то результаты даже профессионально проведенной оценки хотя и полезны, но неизбежно носят условный характер. Вряд ли влияние исследуемой программы на ситуацию можно отделить от воздействия множества других, иногда не менее существенных факторов, которые в то же время влияли на ту же сферу. Для того, чтобы оценка была бы в какой-то мере научно оправданной, нужна контрольная группа, на которую проект не распространялся. Она должна быть сходна по начальным условиям и составу с группой целевой, и только сравнение этих групп, причем со множеством оговорок, может дать относительно объективную оценку результатов программы. К тому же, нередко ее результаты сказываются лишь через несколько лет, когда измерить их еще труднее. И, наконец, есть опасение, что оценка программы даст не совсем тот результат, который хотели бы видеть ее разработчики и руководство фонда. Поэтому вместо профессиональной, но трудоемкой, дорогостоящей и непредсказуемой по результатам попытки осмыслить воздействие программы на общество часто используют другие, менее научные инструменты оценки.

Бывает, что успех программы или проекта почти очевиден. К примеру, проект, удачно завершившийся в одном регионе, готовы подхватить другие, на его тиражирование выделяют средства местные власти и другие доноры. Здесь и без формальной оценки ясно, что проект получился. В другом случае для оценки результатов можно собрать конференцию или экспертный семинар, который позволит получить мнение профессионалов об успехах и недостатках программы или конкурса. Такие экспертные оценки являются основой для внесения изменений в концепцию программы или даже в стратегию всего фонда. Бывает, что для оценки успешности грантового конкурса собирают всех грантополучателей, которые имеют возможность поделиться с коллегами результатами своих проектов и представить всю панораму собственных достижений и неудач. А иногда гораздо спокойнее сделать красивую и эффектную презентацию, на которой масштабно предстанет все, что было сделано в рамках завершенной программы. Для отчета этого обычно вполне хватает.

Как же получить грант?

Мне кажется, что все изложенное выше дает достаточно информации о принципах работы фондов, чтобы можно было ответить на этот вопрос. Если нужна более подробная технология грамотного составления заявки, можно обратиться к книге «Как просить деньги», пожалуй, лучшему пособию такого рода для НПО (только что вышло третье ее издание). Для тех же, кому таких рекомендаций и имеющейся информации все еще недостаточно, попробую дать несколько практических советов, к которым, надеюсь, присоединяться мои коллеги из других фондов.

1. Прежде всего надо иметь проект и лучше хороший. Некоторые полагают, что сама идея, с которой он приходит в фонд, заслуживает того, чтобы автору сразу дали немалые средства на ее реализацию. Но даже самый прогрессивный фонд просто идеи не финансирует. Да и их тоже надо уметь грамотно изложить.

2. Не думайте, что представители фонда сами придут к вам в офис и предложат написать заявку на участие в той или иной программе или в конкурсе. Такое, конечно, случается, но крайне редко. Старайтесь сами быть активными и регулярно следить за новыми конкурсами различных фондов, искать любые возможности для финансирования ваших проектов.

3. У каждого фонда есть свои требования к оформлению представляемого проекта. Их надо внимательно изучить и постараться скрупулезно выполнить. Не всегда эти требования кажутся разумными, иногда - чрезмерными, но лучше все же им аккуратно следовать.

4. Если проект внеконкурсный, постарайтесь предварительно получить неформальную консультацию у знающих сотрудников фонда: насколько идея проекта может заинтересовать фонд, какова может быть приблизительно сумма финансирования, в какую из программ фонда стоит подать проект, какие другие фонды могли бы заинтересоваться идеей проекта. Иметь в фонде знакомых, с которыми можно было бы всегда посоветоваться очень полезно.

5. Хороший проект получится тогда, когда автор сам четко и ясно понимает, чего он хочет достичь своим проектом, кем, когда, как и что конкретно будет делаться для его выполнения, какие будут привлечены ресурсы. Только если проект со всеми его сложностями и проблемами удалось промоделировать и осуществить в голове, его можно будет убедительно оформить и представить в виде заявки.

6. Проект должен быть написан ясным и понятным языком. Заявка – не научная монография и не статья в специальном журнале. Минимум заумных псевдонаучных фраз, минимум профессиональной терминологии и жаргона. У экспертов трудночитаемая заявка вызывает только раздражение.

7. Реально оценивайте свои силы и ставьте выполнимые задачи. Не пытайтесь за 10 или 20 тысяч долларов решить мировые проблемы или даже проблемы своего региона. Вам вряд ли поверят. Впрочем, некоторые доноры не любят и слишком скромные проекты и хотят системных изменений за те же 20 тысяч долларов.

8. Экспертам о многом говорит бюджет проекта. По нему они часто судят, что важнее для заявителя: реализация проекта или благополучие для себя и своей организации. Скромные проекты имеют гораздо больше шансов быть поддержанными, чем высокобюджетные. К крупным проектам требования строже – больше риск потери средств. Впрочем, правило: проси больше, чтобы дали хоть что-нибудь, тоже часто работает. Конечно, если вообще дадут.

9. Полезно показать в проекте реальное, а не «дутое» софинансирование (это значит, ваш проект интересен еще кому-то настолько, что он готов вложить в него свои средства), а также собственный вклад организации (значит, проект для вас важен и не безразличен).

10.  Не опускайте руки, если проект не получил поддержки. Конечно, обидно, что столько работы проделано вроде бы зря. Но даже у самых известных и благополучных организаций немало заявок отвергается. Постарайтесь узнать или понять самостоятельно, в чем недостатки вашего проекта. Поработайте над ним еще, проконсультируйтесь с опытными коллегами. И продолжайте добиваться (в этом же фонде, или другом) его поддержки, если только идея проекта все еще кажется вам нужной и замечательной. А работа над заявкой, продумывание всех ее деталей очень полезны для понимания сути проекта и непременно поможет при его осуществлении.

Возможно, не всех мои советы удовлетворят – многие рекомендации и так хорошо известны, вот только следование им требует немалого труда. Наверное, у некоторых есть возможность получить финансирование и в обход существующих правил и процедур, особенно, если есть неплохие контакты с экспертами, членами правления, сотрудниками или руководством фонда – здесь широкое поле для лоббирования и возможного конфликта интересов. Боюсь, что в фондах встречаются и случаи «отката» (или попросту взятки), когда грант выдается при условии, что часть суммы будет возвращена тем, кто обеспечил его финансирование.

Конечно, тема злоупотреблений неприятная и щекотливая, но о ней не стоит забывать. Любые случаи коррупции, взяток, использования средств фонда в личных целях – всегда серьезный удар по репутации организации. Бороться с этим не просто, но необходимо. Ужесточение внутреннего режима, атмосфера всеобщей подозрительности и тотального контроля – не лучший рецепт для предотвращения коррупции. Может быть, эти меры и окажутся эффективными, но в таком фонде вряд ли можно будет нормально работать. Так что мои рекомендации остаются прежними: прозрачность и четкость процедур, коллективный характер принимаемых решений и отлаженный контроль за их исполнением. Иначе говоря - хороший менеджмент.

§10
Что сделали зарубежные доноры в России

Если практически каждый донор, так или иначе, пытался осмыслить результаты своей деятельности в России, то оценки того, что полезного в целом сделала помощь зарубежных фондов и программ для страны, насколько это филантропическое «вмешательство» повлияло (или не повлияло) на российскую ситуацию, пока еще никто в полной мере не делал. Хотя по некоторым оценкам за последнее десятилетие иностранные государства, общественные организации и частные лица вложили через различные фонды и крупные программы около $10 млрд. Мне тоже глобальная оценка донорского влияния на страну не по силам. Но некоторыми мыслями (своими и чужими) на эту тему, некоторыми яркими примерами того, что было за эти годы сделано, я бы хотел здесь поделиться.

Но сначала попробую ответить на один вопрос, который у нас часто задают, и к любому ответу на который все равно относятся недоверчиво.

Почему зарубежные доноры помогают России?

Сложно нашему человеку понять, с какой стати деньги другого государства, его налогоплательщиков тратятся на поддержку различных программ в России. Не менее странно, если речь идет о средствах частного лица, частного фонда или корпорации. Какой у них может быть интерес к далекой стране, которая с трудом становится на демократический путь развития. Проще всего объяснить это скрытыми мотивами получения через такую помощь конкретной выгоды для донора. В результате рождается целый веер домыслов и подозрений, иногда попадающих на страницы прессы или озвучиваемых наиболее одиозными политиками. Здесь перед вами предстанет широкий набор - от идеологических диверсий до кражи наших секретов и национального достояния.

Если спрашивать об этом самих доноров, то можно услышать разные версии, объясняющие мотивы их участия в благотворительных программах для российского общества. Для многих фондов помощь России – это реализация их миссии, которая сформулирована была не вчера и которую они осуществляют не только в нашей стране. Для правительственных доноров поддержка нашей страны естественная часть их внешнеполитической деятельности. Недаром бюджеты многих развитых стран включают средства на оказание помощи другим государствам. Причем, если посмотреть по каким направлениям оказывается поддержка, увидим, что в основном она идет на развитие в стране рыночной экономики, демократических институтов, становление правового государства и гражданского общества. Так что вопрос в заголовке можно переформулировать так: зачем зарубежным донорам нужна демократическая Россия?

Ну, а на этот вопрос ответ почти очевиден. На протяжении десятилетий своего существования Советский Союз представлял для западных демократий немалую угрозу. Действительно, мощная в военном отношении тоталитарная держава, с огромным ядерным арсеналом и стремлением расширить свое влияние во всем мире не могла не вызывать беспокойства у демократических стран. Реакция на события в Венгрии (1956 г.) и Чехословакии (1968 г.), Карибский кризис и вторжение «ограниченного военного контингента в Афганистан (1979 г.) показали, что поведение Советского Союза было мало предсказуемо и определялось решением группы людей, составлявших Политбюро КПСС. Противостояние блоков вело с обеих сторон к неограниченной гонке вооружений и огромным экономическим затратам. Когда эта, по выражению Рональда Рейгана, «империя зла» рухнула и Россия встала на демократический путь развития, все западные страны были заинтересованы, чтобы наша страна, не дай Бог, не сошла с этого пути и не вернулась назад. И  тут они были готовы прийти на помощь российским реформаторам и российскому обществу. Между прочим, в интересах своей собственной безопасности.

Для частных и корпоративных иностранных доноров мотивация может быть во многом сходной. К примеру, Джордж Сорос, большой противник тоталитарных режимов, с которыми ему пришлось столкнуться еще в детстве, стал активным приверженцем идеи открытого демократического общества и мечтал, чтобы все страны мира развивались в этом направлении. Наверное, людей, разделяющих его убеждения и устремления, в мире немало. Но вот потратить миллиарды долларов на воплощение своей мечты мог только крупнейший финансист Джордж Сорос. Здесь, как он говорил, «счастливо совпали желания и возможности», что случается достаточно редко. Впрочем, недоверчивое отношение людей к своим благотворительным усилиям, Сорос хорошо понимал, и уверял, что сам бы относился к подобным филантропам с немалым подозрением. Конечно, каждый миллионер вправе сам решать, на что потратить свои деньги: на строительство роскошных вилл, коллекционирование яхт, покупку футбольной команды или на развитие в мире демократии и прав человека. И мне выбор Сороса кажется понятным и убедительным.

Что же получилось в результате?

Наибольшие средства для России всегда шли через правительственные структуры по линии международной технической помощи и в рамках программ двустороннего и многостороннего сотрудничества. Здесь речь идет о многих миллиардах долларов. Значительная их часть шла на оплату высококвалифицированных и не менее высоко оплачиваемых консультантов по таким вопросам, как макроэкономическая стабилизация, либерализация, приватизация и разработка нового законодательства. Но про эти программы широкой общественности известно еще меньше, чем про программы благотворительных фондов. Впрочем, сложилось устойчивое мнение, что поддержка эта, несмотря на ее огромный масштаб, оказалась не слишком эффективной. Причем, так считают не только в России. Тот же Джордж Сорос, например, в своих «Тезисах о глобализации» пишет: «Иностранная помощь печально известна своей слабой эффективностью. Но это не является поводом для отказа от нее, напротив, это свидетельствует о насущной необходимости сделать ее более эффективной».

С одной стороны такая оценка связана с тем, что сама структура подобных официальных программ предусматривает использование в самой России лишь части (иногда меньшей) бюджета программы. Остальные средства остаются в странах, оказывающих помощь. Случается, что по некоторым программам прямых денег Россия вообще не получает. Вот только один небольшой пример. Программа Комитета руководителей Европейской конференции министров регионального планирования по внедрению в некоторых российских регионах 10 основополагающих принципов устойчивого пространственного развития европейского континента финансируется правительством Германии. В частности, этот проект действует в Московской и Ленинградской областях. Но деньги, выделяемые немцами, в большей степени идут на поддержание работы зарубежных экспертов, а Московская и Ленинградская области должны сами изыскивать финансовые ресурсы для оплаты труда своих специалистов.

С другой стороны, средства, выделенные в рамках межправительственных программ, часто слабо контролируются донором. Между тем, официальные структуры вряд ли способны их эффективно использовать. И, прежде всего потому, что критерием успешной работы чиновника в первую очередь является точное исполнение указаний руководства, а не достижение результативности.

Впрочем, оставлю эту сферу другим, более информированным исследователям. Мне же хотелось проанализировать некоторые результаты многочисленных грантовых программ, которые использовали как частные, так и правительственные средства и были направлены на развитие в России науки, образования, культуры, здравоохранения, а также структур и инициатив гражданского общества.

Отметим несколько важнейших положительных факторов влияния донорской помощи на развитие страны.

Фонды привнесли в страну новые подходы и модели, новую идеологию работы с финансами, новую проектную культуру. Правила работы фондов, менеджмент, грант, прозрачность, социально ответственный бизнес, социальное проектирование, попечительские советы, социальные работники – это лишь небольшая часть незнакомых ранее понятий, появившихся у нас в огромной степени благодаря зарубежным донорам. 

Иностранные фонды начали работу в России в трудное время, когда была разрушена прежняя патерналистская система государства, и не было средств и сил, чтобы заменить ее чем-то другим. Они сыграли роль амортизатора, смягчившего негативные социальные последствия переходного периода. Вот только несколько примеров. Международный научный фонд, созданный Джорджем Соросом в 1993 году для поддержки фундаментальной науки в странах бывшего Советского Союза, оказал материальную помощь десяткам тысяч наиболее активно работающих ученых, способствовал реализации нескольких тысяч научных проектов. С 1992 года помощь ученым-практикам и финансирование исследований осуществляет московское представительство Фонда Джона Д. и Кэтрин Т. Макартуров, не одно десятилетие американская организация IREX поддерживает в нашей стране программы обмена и научные исследования. Программы УВКБ ООН и Международной Организации по Миграции (МОМ) обеспечили международную помощь для решения неожиданно свалившейся на Россию проблемы беженцев и вынужденных переселенцев. Масштабная Международная Программа поддержки образования в области точных наук (ISSEP), начатая Соросом в 1994 года, выплатила за несколько лет десятки тысяч индивидуальных грантов лучшим учителям, студентам, аспирантам, доцентам и профессорам. А многочисленные гранты на поездки, разнообразные обменные программы, инициированные благотворительными фондами, позволили российским специалистам в трудный переходный период сохранить научные связи, представить достижения наших ученых на международных научных форумах.

Конечно, усилий фондов в поддержке российской науки, культуры, образования было явно недостаточно. Они могли лишь смягчить суровые последствия революционных перемен в стране, но не устранить их. Тысячи ученых и молодых специалистов все же выехали за границу в поисках лучшей доли, но многим удалось сохранить себя и свое дело, благодаря вовремя полученной помощи.

Программы международных фондов и донорских организаций способствовали активному внедрению в российскую практику новых моделей и эффективных технологий. Еще в конце 80-х годов фонд Сороса поставлял в различные (в том числе и правительственные) структуры непривычную тогда копировальную и факсимильную технику, потом пришла очередь компьютеров, телекоммуникационного и медицинского оборудования. Крупный проект по созданию в 33 университетах России центров открытого доступа к ресурсам сети Интернет, осуществленный совместно с Правительством Российской Федерации, дал мощный толчок развитию информационных технологий в провинции России, активному применению их в образовании. Средства Всемирного банка и крупнейших частных фондов во многом способствовали трансформации гуманитарного образования в стране, появлению в школах России новых методик, масштабному изданию инновационной учебной литературы. В области здравоохранения именно зарубежные фонды (в том числе и Фонд Сороса), а также международные организации активно работали в сфере снижения вреда от применения наркотиков, противодействия распространению ВИЧ-инфекции, СПИДа, лекарственно-устойчивой формы туберкулеза. Этот перечень можно легко продолжить.

Понятно, что не любой западный опыт, не любые привнесенные модели годились для российских условий и успешно укоренялись в стране. Случалось, что западные доноры недооценивали достаточно большой образовательный и культурный потенциал России и пытались работать по моделям, более подходящим для развивающихся стран Азии и Африки. Но зато некоторые, наиболее важные и удачные инициативы нередко подхватывались правительственными структурами или местными властями.

К примеру, многие программы Международного научного фонда после его закрытия были подхвачены и развиты РФФИ. Благодаря поддержке Сороса, помогавшего на протяжении многих лет изданию толстых литературных журналов, удалось сохранить для России это уникальное культурное явление и донести до читателя через тысячи публичных библиотек лучшие произведения российских и зарубежных авторов. Когда помощь прекратилась, толстые литературные журналы, стали получать поддержку от двух министерств - культуры и печати. Бедственным положением сельских библиотек, которые ранее получали поддержку от американских фондов, в 2002 году озаботились и отечественные структуры. В результате Министр культуры Михаил Швыдкой и региональная общественная организация "Открытая Россия" подписали двусторонний протокол о сотрудничестве в создании многофункциональных просветительских центров на базе сельских библиотек.

Каждый зарубежный донор, работавший в России, может вспомнить немало успешных начинаний, инноваций и пилотных проектов, которые теперь, доказав свою эффективность, широко применяются в стране.

Наконец, программы и проекты, поддержанные зарубежными донорами, способствовали укреплению деловых и культурных связей с зарубежными партнерами, формированию опытных российских кадров, взращиванию отечественных экспертов и специалистов, готовых и умеющих работать в новых условиях. С помощью различных фондов открывались новые школы и колледжи, проводились многочисленные тренинги и семинары для журналистов и управленцев, для  менеджеров культуры, учителей и социальных работников, для судей и юристов.

Пожалуй, особую роль сыграла зарубежная помощь в становлении и развитии гражданского общества в России. И об этом стоит поговорить отдельно.

Доноры и развитие гражданского общества

Нельзя сказать, что в Советском Союзе не было элементов гражданского общества. Конечно, власти всячески пытались с ними бороться, но полностью задавить независимую творческую мысль и свободное гражданское сознание им оказалось не под силу. В стране существовало инициативное правозащитное движение, формировались неофициальные группы, в том числе и оппозиционные, складывались сетевые взаимодействия между ними. Однако, в то время не было ни идеологических, ни правовых, ни материальных условий для массового формирования структур гражданского общества. Наступившая в середине 80-х годов перестройка и последующие демократические преобразования в стране открыли возможности для создания независимых неправительственных организаций (НПО), для разнообразных проявлений общественных инициатив. Началось формирование гражданского общества, которое в нормальных условиях и естественным путем заняло бы, наверное, десятилетия. Но почти сразу зарубежные фонды стали поддерживать гражданскую активность в стране, стимулировали создание и укрепление новых организаций. И эта очень важная и существенная помощь не могла не оказать серьезного воздействия на развитие гражданского общества в России.

Практически каждый донор рассматривал создание гражданского общества как важнейшую задачу, одно из условий необратимости демократических изменений в нашем обществе и государстве. Однако, привычная Западу концепция, базировавшаяся на глубоко укорененных в обществе западных либеральных ценностях, реализовывалась в другой среде, в огромной стране с еще советским населением. И эта среда была не совсем благоприятна для скорейшего развития гражданской активности. Например, в сфере массового сознания преобладали, да и сейчас широко распространены:

  • патернализм (уверенность в том, что все вопросы социальной и культурной жизни должно решать государство);
  • стремление объяснить все негативные стороны жизни происками “внешнего врага”, нежелание признать неразрывную связь свободы и ответственности;
  • неверие людей в возможность решения возникающих конфликтов правовыми средствами;
  • неспособность уяснить исторический характер многих существующих в обществе проблем, их взаимосвязь, стремление упростить ситуацию до уровня бытующих стереотипов;
  • представление, что существующие в современном российском обществе проблемы могут быть решены простыми и радикальными методами.

Если к этому добавить трудности экономического характера, отсутствие традиций самоуправления и саморегуляции, атомизированность общества, его правовой нигилизм в сочетании с неготовностью властных структур осознать реальную значимость прав и свобод личности, то мы увидим, насколько трудной оказалась задача развития гражданского общества в России. Здесь западные благотворители в какой-то степени выступали, если вспомнить термин братьев Стругацких, в качестве «прогрессоров», несущих в страну новые европейские ценности. Но если страна к этому не готова, она по-своему воспримет и усвоит полученный подарок.

На специфику складывающегося в стране гражданского общества повлияли и некоторые особенности работы донорских организаций, оказывающих поддержку этому процессу. Упомянем главные из них:

Основные грантовые средства фондов шли и идут на поддержку проектов неправительственных организаций, хотя гражданское общество - это не только третий сектор или общественные организации. Как правило, фонды в России имеют небольшой аппарат и не могут распределять и сопровождать тысячи мелких грантов. Гораздо удобнее выделять гранты крупные, зарекомендовавшим себя партнерам. Для некоторых фондов малый грант – это $50,000. В то время как небольшая районная неправительственная организация на несколько тысяч долларов смогла бы сделать очень много. Намерения доноров раздвоены между нуждами России и политикой удовлетворения своих штаб-квартир. Ведь на программы в России нужно получить деньги в Совете Директоров, Конгрессе или парламенте, а значит, приходится учитывать видение приоритетов оттуда. В результате политические предпочтения влияют на сферы и регионы помощи, и не всегда они совпадают с реальными нуждами страны. Большинство фондов предпочитают краткосрочные проекты с конкретными измеряемыми результатами, при этом, часто меняя свои приоритеты, забывают о долгосрочных, стратегических задачах формирования структур гражданского общества.

Анализируя, что же получилось в результате многолетней поддержки зарубежными донорами гражданских инициатив, одна из исследователей - Сара Хендерсон из Университета штата Орегон, США - в своей статье выдвигает следующие тезисы:

Помощь в начале 90-х была решающей для выживания многих групп.

Но - парадоксальный результат:

НПО, получающие помощь, со временем научились подлаживаться под программы западной помощи, а не под нужды общества. Внутри НПО создалась элита. Вместо развития горизонтальных связей между группами, западная помощь усиливала разделение в гражданском обществе, а помощь концентрировалась в руках НПО имеющих связи с Западом. Это не давало возможности развиваться другим (особенно в регионах). Финансируемые группы добивались, в первую очередь, индивидуальных, краткосрочных грантов, а не долгосрочного развития общества. Целью многих западных агентств была поддержка развития небольших, «grass root» инициатив. Но российские организации начали подражать организационному стилю западных хорошо финансируемых, централизованных и бюрократичных корпораций НПО. Хотя для расширения возможностей НПО западная помощь была определяющей, она мешала группам функционировать как гражданское общество.

И доноры и НПО предпочитали краткосрочные выгоды долгосрочному развитию. Интересы двух сторон совпали. Они оказались нужны друг другу. При этом каждый объективно старается сделать все как можно лучше, исходя из высших целей.

Вывод. Вместо того, чтобы усиливать горизонтальные сети, небольшие «grassroots» инициативы, и, в конце концов, через это способствовать гражданскому развитию, западная помощь способствовала появлению вертикального, институционализированного и изолированного (хотя и хорошо финансируемого) гражданского сообщества.

К похожим заключениям, но на примере уже не одной России, приходит Президент крупной американской донорской организации National Endowment for Democracy (NED) Карл Гершман. В своем выступлении перед сенатским подкомитетом по иностранным делам он сказал:

«Нередко при оказании помощи в развитии гражданского общества возникают следующие проблемы:

  • Поддерживаемые НПО являются вертикально организованными, элитными, часто внутренне недемократичными, обосновавшимися в столице со слабыми корнями в обществе и слабо связанные с реальными интересами общества;
  • Западные доноры навязывают свои собственные цели и приоритеты грантополучателям ;
  • Финансируемые организации не могут выжить без продолжающейся поддержки;
  • Помощь слишком ориентирована на НПО в ущерб другим элементам гражданского общества;
  • Помощь часто привлекает талантливых и энергичных людей для работы там, где платят более высокие зарплаты, отвлекая их от более адекватных им институтов и направлений деятельности».

Несомненно, выводы, к которым пришли западные эксперты, справедливы. Они перекликаются и с оценками некоторых российских специалистов. Действительно, в результате многолетней донорской помощи, возник определенный слой сильных неправительственных организаций, часто сетевых, которые стали своего рода неплохо оплачиваемой элитой гражданского общества. У некоторых из них годовой бюджет превышает миллион долларов. Их постоянно финансируют различные фонды, а до мелких региональных организаций часто средства не доходят. Но, с другой стороны, во многом именно из-за активности этих сильных структур гражданское общество в стране становится заметной силой. Именно они часто выступают в качестве выразителей интересов третьего сектора перед властью, в них зачастую сосредоточен главный экспертный ресурс НПО.

Конечно, многие НПО научились выживать, подлаживаться под запросы доноров. Есть и такие, которые готовы взяться за любой проект, лишь бы его финансировали. Фондам эта проблема хорошо знакома. Я не раз слышал оценки, что НПО работают скорее на себя, чем на общество. Что крупные гранты получают одни и те же, а реальных услуг, реальной помощи от них мало – больше на бумаге. Но и для сильных, добросовестных организаций грантовая поддержка – не только благо. В качестве иллюстрации приведу появившееся в прессе мнение известного лидера одной из московских некоммерческих организаций Андрея Бабушкина.

«Проблемой общественных организаций Андрей Бабушкин считает грантовую зависимость и отсутствие иммунитета от нее. Он вспоминал, что в его организации 120 добровольцев бесплатно работали с детьми примерно 1000 часов в месяц. Но чем больше стали получать грантов, тем меньше становилось волонтеров. Штатные сотрудники, получавшие за свою работу деньги, просто потихонечку вытесняли добровольцев, трудившихся бесплатно. Потом был период, когда грантов не получали, и была попытка восстановить волонтерский потенциал, но она, к сожалению, не удалась: из 120 человек бывших добровольцев продолжать работать бесплатно были готовы только 9! Восстановить прежний волонтерский ресурс не удалось до сих пор. И рецепта избавления от грантовой зависимости Андрей Бабушкин тоже не знает.»

Из всего сказанного выше понятно, что со стороны доноров есть немалое влияние на приоритеты в развитии гражданского общества. Зачастую, мощная поддержка ими одного из направлений общественной активности серьезно стимулирует работу организаций в этой сфере. Вряд ли без целенаправленной поддержки фондов в стране появилась бы сеть мощных ресурсных центров НПО, стали бы развиваться элементы социального партнерства, возникли бы фонды местных сообществ (community foundations). Большую роль западная помощь играет в поддержке правозащитного и экологического движения в стране. И только благодаря ей развиваются гендерные программы, существуют многочисленные феминистические организации, горячие линии и кризисные центры.

В такой зависимости от иностранной помощи есть свои серьезные минусы. Нередко для западных доноров приоритеты поддержки диктует опыт крупных международных организаций, их складывающиеся контакты в России, а не реальная ситуация в стране. В итоге в некоторых сферах финансируются проекты и структуры, которые занимаются проблемами более близкими и понятными западным партнерам, а не российскому обществу. К примеру, для большинства российских женщин проблемы гендерного равенства, гендерного образования, сексизма и феминизма не слишком актуальны. Тем не менее, на проекты по этой тематике донорами тратятся немалые средства. По мнению Джеймса Рихтера, профессора политологии в Бейтс Колледже, самым большим препятствием для успеха женских программ «остается глубокое сопротивление феминизму в современном российском обществе». Он с сожалением констатирует, что «западная помощь, создав кадры профессиональных активистов, объединенных в свою сеть, на самом деле увеличила разрыв между женским движением и остальным обществом».

Но даже с учетом всех неизбежных «проколов» и недостатков, даже если учесть, что появилось не совсем то, что задумывалось, позитивное значение донорской помощи в развитии гражданского общества в России трудно переоценить.

За последние 15 лет в стране появились сотни тысяч различных независимых организаций, из которых десятки тысяч довольно активно работают в социальной сфере, в сфере науки, культуры, образования и бизнеса. Прежде разрозненные НКО, благодаря информационным технологиям и возросшему профессионализму, сейчас объединяются в разнообразные сетевые структуры, ассоциации и коалиции, направленные на защиту социальных, культурных, политических и других прав граждан. По сути, создана новая отрасль, где миллионы граждан получают услуги от третьего сектора. Так постепенно формируется и укрепляется в России живая ткань гражданского общества. И хотя большинство общественных организаций, особенно работающие в глубокой провинции, никогда не получали грантов от зарубежных фондов, огромное влияние иностранной помощи на развитие третьего сектора несомненно.

Прежде всего, благотворительные гранты позволили укрепить и развить наиболее видимые, активные и влиятельные организации. У них появилась серьезная материальная база, профессиональный штат сотрудников, тесные связи с зарубежными партнерами. При поддержке зарубежных доноров возникли новые, неведомые в нашей стране ресурсные центры, кризисные службы, юридические клиники и телефоны доверия. Опробовались непривычные для России, но хорошо зарекомендовавшие себя в других странах технологии в работе с детьми и пожилыми, инвалидами и заключенными. Создавались независимые СМИ и информационные агентства, разнообразные Интернет-ресурсы и виртуальные библиотеки. Во многом благодаря усилиям фондов в российскую практику вошли ярмарки культурных и социальных проектов, развивалось межсекторное партнерство, а на местном уровне стали появляться законы о социальном заказе и муниципальном гранте.

Донорская помощь в России - процесс сложный и внутренне противоречивый. Наверное, в стране, где многие десятилетия не поощрялась не санкционированная инициатива, где люди отвыкли отвечать за себя и страну, где не воспитывалось подлинно гражданское сознание, концепция гражданского общества не могла быть воспринята и реализована без искажений и злоупотреблений. Сейчас пришло время размышлений и анализа, анализа и для общества, и для доноров.

Но один, не слишком утешительный вывод уже можно сделать. Несмотря на то, что западными фондами в России было немало сделано полезного, а некоторые модели и идеи были подхвачены и развиты либо Правительством и местными властями, либо появившимися российскими фондами, все же адекватной оценки, благодарности на Правительственном уровне деятельность зарубежных фондов в стране так и не получила.

Стратегии ухода

Решение покинуть страну, где они долгое время работали, дается донорам не просто. Обычно дело не в том, что фонд считает выполненной свою миссию в конкретной стране, а скорее в том, что при ограниченности имеющихся средств донор всегда вынужден делать выбор, куда их разумнее вкладывать. Например, многие американские фонды резко сократили свои программы в тех странах Центральной и Восточной Европы, которые начали процесс присоединения к Европейскому Союзу. И хотя в этих странах сильно увеличилось финансирование со стороны ЕС (со своими особыми целями и программами), адекватной замены прежней донорской помощи так и не получилось.

Последнее время в нашей стране тоже ведется много разговоров по поводу постепенного сворачивания программ западной помощи для России. Наверное, рано или поздно уход основных зарубежных доноров из страны произойдет. И это вполне естественно. Ведь никто не удивляется, что, например, в Германии или Франции зарубежные фонды не действуют (там, как и в США активно работают свои благотворительные структуры). Впрочем, нам до Германии еще далеко. Хотя в России и появились первые российские благотворительные фонды, хотя активно развивается третий сектор неправительственных организаций, а также наблюдаются некоторые успехи в экономике и в работе новых демократических институтов, действительно демократической страной мы станем еще не скоро. Так что работы для зарубежных фондов хватит надолго.

И все же некоторое сокращение донорской активности действительно происходит. У меня под рукой нет точных цифр, но, насколько известно, серьезно уменьшает финансирование в России крупнейшее агентство США USAID, сворачивает свои программы UNHCR, заканчивает работу Институт «Открытое общество» (Фонд Сороса), а сам Сорос намерен выделять на Россию суммы на порядок меньшие, чем он это делал раньше. Понятно, что каждый фонд, каждый донор вправе завершить свои программы тогда, когда посчитает это целесообразным. Конечно, за подобным решением стоят свои причины, не всегда публично афишируемые. Но любой серьезный фонд должен, по-видимому, продумать свою «стратегию ухода» (exit strategy) с тем, чтобы минимизировать потери для общества и для тех, кого он успел «приручить».

Каждый активно действующий фонд за годы работы успевает немало сделать, и суть тут не только в деньгах и поддержанных проектах. Создаются тесные взаимоотношения с грантополучателями, устанавливаются контакты с экспертами и властями, в том числе и на региональном уровне, остаются опробованные на практике эффективные методики и новые подходы в работе с некоторыми целевыми группами. Важно, чтобы накопленный опыт не пропал, а налаженные связи продолжали действовать.

Если представить себе, что хотелось бы работавшему в стране фонду оставить после себя, то, пожалуй, основные пожелания можно свести к трем пунктам:

  • Работающие эффективные модели социальных практик (в образовании, культуре, управлении, здравоохранении, социальной сфере и т.п.), аккумулирующие, в том числе, и западный опыт и готовые к тиражированию.
  • Активно действующие и устойчивые институты (организации), созданные при поддержке фонда и использующие те же самые эффективные модели и технологии.
  • Развитую местную филантропию, воспринявшую и использующую нормы и стандарты работы, принятые в западном мире.

Итак, одним из элементов «стратегии выхода» должна стать инвентаризация успешных проектов, о необходимости которой я уже упоминал. Другим важным элементом может стать передача имеющегося наследства в чьи-то руки и, одновременно, обеспечение устойчивости как для основных партнерских организаций, так и для новых структур, созданных на базе успешно работавших программ фонда (spin-off организации).

Пример из жизни. После завершения работы Фонда Сороса в России были созданы более десяти независимых структур, унаследовавших наработки фонда по различным программным направлениям. В независимые организации превращены  отделения фонда в Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре и Новосибирске. Новые организации создавались при активной поддержке и участии руководства фонда, в их правления вошли, в частности, некоторые члены правления фонда. Созданные структуры активно используют связи и опыт ИОО, наработанные за многие годы, и даже, частично, брэнд Фонда Сороса. Все они получили от Сороса финансирование на ближайшие три года на продолжение своей программной деятельности. При этом размер гранта будет с каждым годом снижаться, а сам грант будет выплачиваться только при условии выполнения определенных критериев успешной работы организации, в частности при получении ею все возрастающего софинансирования из других источников. Примененный ИОО подход к своим spin-off структурам сходен с подходами модной сейчас венчурной филантропии, описанной выше. В результате, все успешные программы и инициативы ИОО получили шанс доказать свою полезность, проявить свою способность к выживанию в конкурентной среде организаций гражданского общества.

Идеальным механизмом для гарантированной устойчивости остающихся структур, вновь образованных национальных фондов или партнерских организаций является выделение капитала (endowment). Хотя для его использования кроме желания донора нужны еще благоприятные условия (в том числе и законодательные).

Впрочем, у каждого зарубежного фонда своя «стратегия ухода», свой график и свой план сворачивания собственных программ. Мне кажется, что процесс этот будет долгим, а сокращение западной помощи России – постепенным. Тем самым стране будет дан шанс развить и укрепить собственные институты благотворительности, сохранить все то полезное, что появилось в России при поддержке иностранных доноров, и двигаться дальше по пути демократии и процветания.

§11
ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1
О работе сети программных координаторов ИОО

Задачи.

Эффективность и адресность работы фонда требует, по возможности, максимально тесной работы с регионами, оперативной обратной связи с ними. В особенности в стране, имеющей российские масштабы и структуру. Очевидно, что даже широко объявляемые конкурсы по различным программным направлениям не могут адекватно решить эту задачу – не хватает  информационных механизмов, через которые можно было бы осуществлять непосредственные контакты с партнерами на местах, активно проводить программы фонда в провинции. Созданные в начале 90-х годов отделения Фонда Сороса в Петербурге, Новосибирске, Самаре и Нижнем Новгороде были важным, но только первым шагом на пути движения вглубь страны.

Университетские Центры Интернет (УЦИ), открывшиеся в 33 регионах России, создали основу для широкого развития программной активности ИОО. С самого начала в соглашениях с Университетами было предусмотрено, что в каждом центре будет обеспечена деятельность программного координатора - сотрудника ИОО. В рамках договоренности с фондом Университеты брали на себя часть затрат на содержание координаторов, предоставляя им помещение, линии связи, оплачивая коммунальные расходы. Начиная с 1996 года, сеть строилась постепенно, наращивая свою мощность с открытием каждого Центра Интернет. В 1999 году последний центр был открыт в Калининградском университете.

Задачи, которые ставились перед координаторами, были довольно серьезны. Каждый из них, по возможности, должен был представлять в своем регионе все многообразие программной деятельности фонда. Поэтому и требования к таким координаторам были немалые. Программный координатор должен был хорошо знать ситуацию на своей территории, быть знаком с деятельностью основных общественных и государственных организаций города и области (или республики). Для него необходимы знание английского языка и основных компьютерных программ, электронной почты и Интернет, навыки PR и бухучета, умение налаживать контакты и эффективно организовывать свое рабочее время. 

Основные функции координатора - информационно-консультационные. Его задача - представлять интересы ИОО и программ фонда в регионе, максимально оперативно и адресно информировать различные организации и жителей города, области (республики) о деятельности ИОО-Россия, способствовать более широкому их участию в благотворительных программах и проектах. С другой стороны, координатор призван информировать руководство ИОО-Россия о проектах, поступающих от граждан и организаций региона, если они могли быть осуществлены в рамках программной деятельности ИОО, а в некоторые случаях - инициировать такие проекты. Координатор обеспечивает оперативное взаимодействие руководства ИОО, программ фонда с региональной властью, налаживает связи с местными СМИ, осуществляет мониторинг идущих проектов, готовит визиты на подведомственные ему территории экспертов, представителей программ ИОО и руководства фонда.

Программные координаторы ИОО работают в 32 городах страны (с 2002 года по инициативе руководства ИОО и программы «Образование» был назначен координатор в Костромской области, а в Нижнем Новгороде и Новосибирске задачи координатора взяли на себя отделения ИОО) и представляют собой уникальную, оперативно действующую сеть представителей ИОО в регионах России. Активность большинства координаторов не замыкалась на своем регионе. У многих из них есть  дополнительные зоны ответственности. Таким образом, сеть программных координаторов реально распространяется еще на более чем 40 субъектов федерации, где отсутствуют Университетские центры Интернет.

Технологии

Каждый координатор имеет свой небольшой бюджет на административные расходы, за который он должен ежемесячно отчитываться. У каждого есть своя страничка в Интернет (обычно на сайте Университета), в которой можно найти всю оперативную информацию о конкурсах ИОО и других фондов, о победителях из региона, получивших грант от Фонда Сороса, о различных мероприятиях и новостях, связанных с деятельностью ИОО, а также все необходимые контактные данные программного координатора.

Для лучшей организации взаимодействия координаторов между собой страна была условно разделена на шесть крупных секторов, для каждого из которых определен кустовой центр такого взаимодействия. Для четырех из шести секторов роль центра играли отделения ИОО.

а) Восточно-сибирский регион: Благовещенск, Якутск, Иркутск, Владивосток  (центр).

б) Сибирско-уральский регион: Красноярск, Кемерово, Барнаул, Томск, Омск, Екатеринбург, Новосибирск (центр),

в) Волжско-уральский регион: Уфа, Оренбург, Ижевск, Казань, Саратов, Волгоград, Самара (центр),

г) Южный регион: Махачкала, Краснодар, Нальчик, Воронеж, Ростов-на-Дону (центр),

д) Центральный регион: Тула, Ярославль, Чебоксары, Саранск, Кострома, Пермь, Нижний Новгород (центр),

е) Северо-Западный регион: Калининград, Петрозаводск, Новгород Великий, Тверь, С.-Петербург (центр).

Функции такого кустового центра:

  • объединение усилий программных координаторов для расширения программной деятельности, усиления взаимодействия с местными администрациями, вовлечения в программы надежных партнерских организаций;
  • организацию обучающих семинаров для программных координаторов региона с привлечением, при необходимости, экспертов и сотрудников из Москвы;
  • организацию и проведение установочных семинаров и консультаций по некоторым сетевым программам ИОО для представителей всего региона;
  • проведение совместных презентаций программ ИОО в регионе;
  • содействие организации активного информационного обмена между программными координаторами.

Несколько раз в год программные координаторы одного-двух кустов встречаются в одном из городов, проводят совместные презентации новых программ ИОО, тренинги для координаторов и грантополучателей, встречи с целевыми аудиториями различных программных направлений. Один-два раза в год вся «команда» собирается в Москве, где проходят встречи с руководством фонда и представителями программ, подводятся итоги работы сети, определяются задачи на будущее.

Ежегодно координаторы готовят отчет о том, что ими было сделано. Ниже приведены требования к такому отчету и его структура.

Отчет о работе программного координатора ИОО за год должен быть аккуратно оформлен, структурирован и должен отражать следующие пункты в указанном порядке:

1. Укажите наиболее важные мероприятия (не более 20), которые Вы провели или в которых активно участвовали в этом году (с указанием даты, места, состава участников и результатов);

2. Укажите наиболее серьезные задания, которые Вы выполнили в течение года по поручению программ и администрации ИОО, как Вы оцениваете их результат.

3. Укажите количество заявок, отправленных через Вас за год , по текущим грантовым конкурсам и в целом (в табличной форме), а также какие проекты были поддержаны ИОО в регионе в рамках конкурсов и по внеконкурсным грантам за этот период.

4. Укажите количество публикаций в местных СМИ (когда и где), инициированных координатором и рассказывающих о его работе или деятельности ИОО (объявления о конкурсах не включать); Ваши выступления и интервью по местным каналам радио и телевидения.

5. Укажите, если не сообщали ранее или если он изменился, адрес странички координатора в Интернет.

6.  Мониторинг каких местных проектов был Вами осуществлен по принятой процедуре, кратко результаты мониторинга

7.  Какие командировки (когда и куда) были осуществлены Вами для работы с соседними регионами, если таковые входят в сферу Вашей ответственности, или с другими городами области (республики). Есть ли, на Ваш взгляд,  результаты такой работы.

8. И, как всегда, проблемы и трудности, с которыми координатор сталкивается в повседневной работе, что не получается, что следует изменить.

Дирекция по координации межпрограммной деятельности, отвечающая за работу сети, ежегодно проводит общую оценку работы каждого из  координаторов по пятибальной шкале. Итоговый результат базируется на анализе годового отчета координатора, на оценке его работы со стороны программ ИОО и руководства фонда, на анализе точности и оперативности выполнения координатором основных поручений.  Учитывается также аккуратность и своевременность предоставления финансовых отчетов по расходованию своего административного бюджета,  оперативность и качество материалов, размещаемых на его странице в Интернет. По итогам оценки каждый координатор получает конфиденциальные рекомендации и советы, на что ему следует в будущем обратить особое внимание. Вся сеть знакомится с результатами своей годовой работы, а также получает итоговое распределение оценок по всем координаторам. Тем самым, каждый видит свое место в общей «шкале успеваемости». Важно, что от оценки результатов работы координатора за год зависит его заработная плата на следующий год.

Результаты

За несколько лет была создана не просто сеть, институт координаторов, а настоящее содружество активных профессионалов, объединенных одной целью, знающих  возможности друг друга, специфику своих регионов, умеющих определять наиболее актуальные направления деятельности по развитию открытого общества, привлекать для этого  региональные финансовые средства.

В результате заметно возросло участие провинции в проектах ИОО, значительно увеличилось количество заявок, поступающих на конкурсы из регионов, укрепились связи с местными администрациями, оперативнее и результативнее стали контакты с партнерами и грантополучателями в регионах, значительно увеличилось количество публикаций о деятельности ИОО в региональной прессе. К примеру, только за 2000 год через координаторов в регионах было получено почти 5000 заявок и проектов от организаций и граждан, из них почти 1200 получили гранты ИОО, координаторами проведен подробный мониторинг более 150 выполняемых проектов, в региональной прессе с их помощью появилось более 500 статей и публикаций о деятельности ИОО и его грантополучателях, в эфир вышло более 300 радио и телепередач.

В 1999 - 2003 годах с помощью координаторов на местах было оперативно проведено немало общероссийских мероприятий. Вот несколько примеров:

1. По просьбе Верховного Комиссара ООН по правам человека Мэри Робинсон в мае 1999 года за две недели проведено массовое анкетирование школьников России по поводу их знакомства с Конвенцией по правам ребенка. Опрошено 5000 учеников 5-8 классов в 33 регионах. Итоги опроса, обработанные социологами, были переданы Верховному Комиссару перед ее визитом в Россию.

2. С помощью программных координаторов по просьбе Женской сетевой программы в 13 УЦИ в 1999 году была оперативно проведена акция в поддержку «Всемирного дня без насилия», провозглашенного  ООН в рамках Международного женского дня. В итоге более 55 женских и неправительственных организаций этих регионов (всего около 350 человек) смогли познакомиться с работой Интернет, посмотрели видеофильм, приняли участие в исследовании по оценке ситуации с распространением насилия в регионе.

3. Для участия в программе «Открытый мир» для молодых лидеров России, объявленной Библиотекой Конгресса США в 1999 году, с помощью программных координаторов были составлены подробные списки более чем 2000 кандидатов на поездки в США из большинства регионов страны. В отборе кандидатов участвовало еще около 15 различных международных организаций. В результате из 2000 участников поездок по программе более 600 человек было отобрано из списков, представленных ИОО. В 2000-2002 годах сотрудничество с Библиотекой конгресса было продолжено. Ежегодно сетью координаторов представлялось от 500 до 700 кандидатур региональных лидеров, из них более трети каждый год становились участниками программы.  

4. По итогам программы лидерства «Открытый мир» 1999 года, Институт «Открытое общество» по просьбе Библиотеки Конгресса США провел опрос около 140 участников программы из 21 региона. Опрос проводился с помощью сети координаторов ИОО.

5. С помощью программных координаторов в эти годы успешно проходила кампания по сбору заявок для участия в программах ЦЕУ. В результате сильно увеличилось количество заявок от регионов для обучения в ЦЕУ, на участие в летних школах, значительно возросло и количество российских студентов в Центрально-Европейском Университете. Столь же эффективно происходил сбор заявок для других сетевых программ («Зальцбургские семинары», сетевые программы по культуре), где очень важно широкое участие регионов.

6. В 2003 году с помощью координаторов была проведена акция, посвященная 15-летию работы Фонда Сороса в России. В различные библиотеки по стране ими были доставлены и в виде дара от ИОО торжественно вручены 35000 экземпляров различных книг, изданных при поддержке фонда за последние годы.

7. С 2003 года программные координаторы ИОО были приглашены участвовать в работе с выпускниками программы «Открытый мир» в рамках гранта, полученного для этих целей организацией Project Harmony. Они ответственны за организацию мероприятий с участием выпускников, проведение для них тренингов по работе с Интернет, регулярное обновление базы данных участников программы.

За три года существования сети координаторов значительно вырос их профессиональный уровень, укрепились их связи с местными сообществами, региональным руководством, они стали заметными и значимыми фигурами на местном уровне, успешно представляющими программы и идеи Института «Отрытое общество».

В связи с завершением работы Института «Открытое общество» в России  программные координаторы ИОО решили образовать независимую автономную некоммерческую организацию «Сетевой институт общественных инноваций», которая сможет аккумулировать наработанный за эти годы опыт сетевой работы и будет способствовать социальному развитию регионов и построению в стране открытого гражданского общества.

Приложение 2
Принципы Управления

Настоящие принципы управления были приняты Правлением Института «Открытое Общество» в июне 1995 года, и с тех пор в них периодически вносились поправки. Разумеется, в случаях, когда они вступают в противоречие с законами государства, в котором работает тот или иной фонд ИОО, деятельность фонда должна строиться согласно соответствующим законам государства. При этом любые подобные несоответствия необходимо доводить до сведения ИОО. Также, во всех случаях, когда в этих принципах упоминается ИОО, имеется в виду правление ИОО, которое поручает решение определенных вопросов своим членам. Эти принципы применяются к консультативным органам ИОО или его национальных фондов, а также к подразделениям национальных фондов в тех случаях, когда им приходится сталкиваться с конфликтами интересов и другими внутренними проблемами. Такие консультативные органы и советы подразделений обладают только теми полномочиями, которыми их в специальном порядке наделили ИОО или национальные фонды, учредившие их. Они также определяют и сроки действия этих структур.

1. Орган управления - правление, исполнительный комитет, комитет по стратегии или иной руководящий орган (далее именуемый «правление») - обладает верховной властью в любом из фондов. Правление вырабатывает политику фонда; утверждает его основные программы; одобряет ежегодную стратегию, бюджет для представления ИОО и иным потенциальным донорам; выдвигает для утверждения ИОО кандидатуры исполнительного директора и председателя фонда; обеспечивает эффективность, добросовестность и финансовую чистоплотность деятельности фонда.

2. Срок службы членов правления фиксирован и ограничивается обычно 2 или 3 годами с возможностью возобновления. Их назначение должно происходить в соответствии с процедурами, описанными в Уставе фонда или дополнениях к нему. Каждый год половина членов с двухлетним сроком службы должна выйти из правления или получить новое назначение; в случае трехгодичного срока службы - одна треть. Этот принцип позволяет обеспечить как преемственность, так и возможность регулярного поступления новых идей и подходов.

3. Когда создается новый фонд, либо происходит реорганизация существующего, состав правления утверждается ИОО. Правление должно установить процедуры для избрания или назначения своих новых членов и отразить их в дополнениях к Уставу. Информация о предлагаемых кандидатурах новых членов правления должна быть предоставлена

Институту «Открытое Общество» для получения его рекомендаций. Кандидатура председателя правления фонда утверждается ИОО. Члены консультативных органов назначаются в соответствии с процедурами разработанными правлением, либо органом, осуществляющим руководство в соответствующей сфере.

4. Как правило, члены правления осуществляют свою деятельность на безвозмездной основе. Однако, их затраты, связанные работой в правлении, подлежат компенсации. К этой категории, например, относятся затраты членов, которые вынуждены приезжать из других регионов для участия в периодических заседаниях правления. Некоторые исключительные обстоятельства, связанные с деятельностью фонда, могут потребовать значительных затрат времени председателя, либо президента правления. В этих случаях правление, при согласии и в соответствии с рекомендацией ИОО, может принять решение о предоставлении им компенсации. Аналогичным образом, правлению следует заблаговременно согласовать с ИОО предложения о предоставлении компенсации своим членам, выполнение обязанностей которыми требует значительных затрат времени.

5. Заседания правления должны быть частыми и регулярными: как правило, не реже, чем один раз в два месяца, и, предпочтительнее, каждый месяц. При обычных обстоятельствах заседания назначаются заблаговременно с тем, чтобы члены правления могли обеспечить свое участие. Проведение заседаний в установленное время (например, каждый второй вторник месяца) могло бы оказаться удобным для многих. В любом случае, члены правления должны быть обеспечены расписанием будущих заседаний в письменном виде на период не менее шести месяцев.

6. При чрезвычайных обстоятельствах председатель или президент правления, либо исполнительный директор, обладает полномочием чрезвычайного созыва правления. При этом должны быть приняты все разумные меры для оповещения всех членов с тем, чтобы они смогли найти возможность участвовать в заседании.

7. Все заседания правления должны фиксироваться в протоколах. Протоколы должны содержать решения, принимаемые правлением. Члены правления получают копию протокола для утверждения. Также возможна доработка занесенных в протокол решений с утверждением правлением на последующих заседаниях.

8. Правление может передавать определенные функции исполнительному комитету, либо административному комитету. Правление может назначить председателя, президента, либо исполнительного директора по своему усмотрению для передачи ему своих функций в периоды между заседаниями. В дополнение, правление может выработать процедуры для решения вопросов, которые не могут быть отложены до следующего заседания правления, либо исполнительного комитета. Решения, принятые в таком порядке по вопросам, которые обычно решаются правлением, должны быть доложены правлению и ратифицированы.

9. Правление должно выработать порядок исключения членов, которые регулярно пропускают заседания, либо нарушают правила, предотвращающие конфликты интересов и превышение полномочий. Этот порядок также может предусматривать исключение членов, чьи действия наносят серьезный ущерб фонду в осуществлении своей миссии.

10.  Назначение исполнительного директора является одной из важнейших функций правления. Для этого необходим консенсус всех членов правления. В случаях, когда достижение консенсуса не представляется возможным, необходимо согласие по меньшей мере двух третей членов правления с последующим утверждением ИОО. Правление может назначать заработную плату и льготы исполнительному директору, если он/она является гражданином государства, в котором работает фонд. Также этот вопрос может быть передан для рассмотрения председателю правления, или какому- либо из его комитетов. При определенных обстоятельствах и при согласии правления национального фонда этот пост может занять поданный иностранного государства, заработная плата которого выплачивается непосредственно ИОО. При этом ИОО устанавливает и уровень заработной платы, и назначает льготы. Директор, назначенный таким образом, несет те же обязательства перед правлением по обеспечению деятельности фонда, как и поданный данного государства, находящийся на обеспечении национального фонда. Обязанности и полномочия исполнительного директора должны быть определены в должностной инструкции, утверждаемой директорами правления. Должностные отношения между исполнительным директором и председателем, как и их соответствующие полномочия, должны быть четко обозначены.

11. Назначение других сотрудников относится к компетенции исполнительного директора. Правление может включить получение его рекомендации и согласия в процедуру замещения должностей высокого ранга, таких как заместитель директора или директор по финансам.

12. Правление должно полностью, либо большей частью состоять из людей, не имеющих материальной заинтересованности в программах, поддерживаемых фондом. Кандидаты в члены правления должны выступить с заявлением о наличии, либо отсутствии подобной заинтересованности. Ни при каких обстоятельствах недопустимо участие членов правления в выработке решений, представляющих для них материальный интерес. Отказ членов правления от участия в принятии решений по программам, в которые они непосредственно вовлечены, не является достаточным для этого условием. Один из важнейших принципов деятельности всех членов правления заключается в том, что они не могут делить между собой ресурсы фонда. В случаях, когда некоторые из членов имеет материальную заинтересованность в программах фонда, отказ таких членов от участия в принятии решений может все же создать впечатление взаимной защиты интересов членами правления.

В случаях, когда речь идет о поддержке программы, в которой кто-либо из членов правления имеет материальную заинтересованность, либо о решении иного вопроса, вызывающего конфликт интересов, правлению следует воздержаться от дальнейших действий и передать дело на рассмотрение ИОО для принятия соответствующего решения. Подобное обращение к ИОО может сопровождаться рекомендацией правления. В случае принятия ИОО решения о финансировании программы, переданной на его рассмотрение, соответствующая сумма может вычитаться из перечислений ИОО данному фонду. Те или иные действия ИОО в подобных ситуациях будут предприниматься по его усмотрению.

В случаях передачи правлением полномочий для решения вопросов о финансовой поддержке проектов какому-либо комитету, комиссии или иному органу следует руководствоваться аналогичными процедурами. Это означает, что соответствующий орган должен воздерживаться от принятия решений, представляющих для его членов материальный интерес. Подобные дела должны передаваться для рассмотрения правлению фонда.

Сходных процедур следует придерживаться и когда принимаемое решение может быть связано с материальной заинтересованностью со стороны членов семей участников принятия решения, будь то правление или иной уполномоченный орган. То же правило применяется и при приобретении фондом товаров или услуг. Фундаментальные принципы, которым должно следовать правление каждого из фондов, можно сформулировать следующим образом: необходимо заявлять обо всех реальных и потенциальных конфликтах интересов; ни один подобный вопрос не может решаться членами самостоятельно либо самовольно; для воплощения в жизнь принципов открытого общества необходимо, чтобы возможность получения поддержки находилась в равном и справедливом доступе для всех граждан и не ограничивалась полностью или частично небольшой группой людей.

13. Несмотря на то, что претворение в жизнь принципов открытого общества может в широком смысле этого слова расцениваться как политическое явление, важно, чтобы деятельность фондов не носила оттенков политического пристрастия. Однако, это не означает, что члены правления не должны иметь политических пристрастий. Тем не менее, в целях соблюдения баланса политических взглядов, необходимо, чтобы в правление наряду с членами, относящимися к той или иной политической ориентации, входили члены, придерживающиеся иных политических взглядов. В качестве альтернативного подхода правление может быть сформировано и без учета политических пристрастий его членов при условии, что все они обладают приверженностью идеалам открытого общества и удовлетворяют всем предъявляемым требованиям.

Государственные служащие, наделенные значительными политическими полномочиями в законодательной, либо исполнительной сферах государственной деятельности, не допускаются к работе в правлениях национальных фондов. Эта политика распространяется, например, на следующие категории государственных служащих: парламентарии; помощники президента или премьер-министра; члены кабинета министров; а также губернаторы и мэры. Примеры представителей официальных кругов, которые все же допускаются к работе в составе правления, включают в себя следующие категории: члены независимых комиссий с отдельными полномочиями, таких как комиссии по правам человека; избирательные комитеты; органы защиты окружающей среды; административные работники или профессорско - преподавательские кадры государственных образовательных и культурных учреждений; судьи или уполномоченные по рассмотрению жалоб на государственных служащих.

В теории эти различия основываются на большей вероятности того, что члены правления, наделенные широкими политическими полномочиями, действуют в значительной степени под влиянием этих полномочий. С другой стороны, это явление наблюдается с меньшей вероятностью, если члены правления не занимают постов в политике, либо их полномочия менее обширны. Дабы не затрагивать ничьих чувств, такая политика в отношении выбора членов правления должна осуществляться постепенно. Государственные деятели, наделенные широкими политическими полномочиями, которые в настоящее время являются членами правлений национальных фондов, могут доработать до конца своего срока. Однако, они не могут быть переизбраны или переназначены в правление по окончании этого срока. Члены правления должны быть проинформированы о том, что их избрание, либо назначение на государственные посты предполагает их выход из правления. Эта политика, однако, не затрагивает правления на уровне подразделений, либо экспертные советы национальных фондов. Она распространяется только на правления национальных фондов в целом.

Ни при каких обстоятельствах недопустимо, чтобы какая-либо политическая позиция или правящие силы были представлены в правлении настолько значительно, что деятельность фонда начала бы восприниматься слитно с тем или иным политическим течением, либо правительством. Правление должно предотвращать любые обстоятельства, при которых фонд может оказаться вовлеченным в политическую деятельность той или иной направленности, например, поддержку или оппозицию того или иного кандидата или политической партии, а также лоббирование интересов в законодательной сфере, вступающее в противоречие с налоговым законодательством, в соответствии с которым ИОО осуществляет свою деятельность.

14. Кандидаты в члены правления должны удовлетворять следующим основным критериям:

  • приверженность принципам открытого общества;
  • видение путей осуществления задач фондов в особо важных направлениях; престиж;
  • связь с институтами, профессиональными сообществами или сегментами общества, в сотрудничестве с которыми заинтересован фонд для осуществления своих программ;
  • принадлежность к различным географическим регионам;
  • способность работать в коллективе с другими членами правления, а также сотрудниками фонда.

В странах, где население разделяется по этническим, языковым или религиозным признакам, важно, чтобы фонд был способен вовлекать все сектора в свою работу по выполнению своих программ. При этом уважение ко всем общественным группировкам, включая меньшинства, является одним из основных принципов в работе фонда. Соответственно, фондам следует обеспечить участие представителей различных общественных секторов в работе правления, а также их присутствие в штате сотрудников. В тех областях, где границы между общественными секторами представляют собой краеугольный камень на пути к открытому обществу, необходимо, чтобы состав правления отражал приверженность идее гражданского общества, и этнического и языкового плюрализма.

15. Во многих странах сотрудничество с правительствами необходимо фонду для достижения своих целей. Например, реформа в области образования практически всегда опирается на подобное сотрудничество, поскольку начальное и среднее образование находятся в ведении государства. Во многих странах, где осуществляется деятельность фондов, высшее образование также, в основном, относится к государственному сектору. Так, правительства некоторых стран выразили свою признательность фондам за их деятельность, выделив для них грантовую поддержку или предоставив здания и иные фонды. Во многих странах в знак признательности фондам за их работу им также предоставляются льготы в сфере налогообложения и при уплате таможенных пошлин.

Взаимоотношения фондов с правительствами стран на основе сотрудничества, без сомнения, оказывают благотворное влияние на осуществление программ фондов. Поддержка правительства позволяет фондам расширить сферы своей деятельности. Однако, при этом правлениям фондов следует избегать любые обстоятельства, при которых независимость фондов может быть поставлена под сомнение. Важно, чтобы фонды сохраняли свободу в осуществлении программ, предполагающих возможную критику в адрес правящих кругов, таких как поддержка независимости и многообразия средств массовой информации; программ по борьбе с коррупцией; а также деятельность в защиту прав человека.

16. Как правило, штатные сотрудники не должны одновременно входить в состав правления фонда. Однако, по усмотрению фонда, исполнительному директору разрешается работать одновременно и в составе правления. Фонды имеют право включать не более 3 штатных сотрудников в состав правления, которые при этом не должны составлять более 20% от всего состава правления. В соответствии с этим принципом, только правление, состоящее из 15 или более членов, может включать максимальное число - трех - штатных сотрудников. Одной из целей такой политики является стремление избежать обстоятельств, при которых решения правления окажутся слишком тесно связанными с ходом реализации программ, осуществляемых штатными сотрудниками. При этом штатные сотрудники, которые все же работают в составе правления, должны отказываться от участия в принятии решений по программам, с которыми они непосредственно связаны. Задачей правления является обеспечение широкого взгляда на нужды страны на пути к открытому обществу и соответствующие стратегии для достижения этой цели.

17. Правления могут по своему усмотрению проводить административные заседания без присутствия штатных сотрудников фонда, не являющихся одновременно членами правления. Однако, штатные сотрудники, входящие в состав правления, имеют право участвовать во всех его заседаниях. Единственным исключением являются заседания, на повестке дня которых стоят кадровые вопросы. Если правление принимает решение обсуждать подобные вопросы в отсутствие членов, работающих в штате фонда, им следует подчиниться решению правления. Важно заметить, что правление наделено полномочиями как в назначении исполнительного директора при одобрении ИОО, так и в его увольнении при одобрении ИОО.

18. Как правило, необходимо заранее информировать членов правления о включении в повестку дня предстоящего заседания вопросов принципиальной важности, таких как назначение или увольнение исполнительного директора; выборы нового председателя; утверждение годового бюджета; значительное изменение в политике или ее обновление; добавление или удаление одной из основных программ.

19. Заседания правления должен вести Председатель правления. В его/ее отсутствие другой член правления должен взять на себя эту функцию. Если в правлении имеется заместитель председателя, он должен вести заседания в отсутствие председателя. Решения могут приниматься на основе консенсуса. В случае несовпадения точек зрения преобладает воля большинства, за исключением особых случаев, упомянутых выше, а также отмеченных в Уставе или дополнениях к нему.

20. Правлением могут назначаться комитеты или консультативные комиссии для помощи в управлении отдельными программами. В общем случае, члены таких комиссий избираются на основе их экспертного опыты, либо особого интереса, проявляемого к сфере деятельности программы. Полномочия и сроки работы таких консультативных органов определяются правлением.

21. Фондом может быть принято решение разделить полномочия между правлением, которое проводит регулярные заседания, и руководящим советом, заседания которого проводятся один или два раза в год. В подобном случае руководящий совет обычно включает большее число членов, чем правление. При этом он состоит из видных деятелей из разных регионов страны, для которых частые заседания затруднительны. Членство таких людей в руководящем комитете позволяет фонду, как минимум, один или два раза в год вовлекать их в свою работу, а так же публично заявлять о своем сотрудничестве с ними. Фонд может принять решение о том, чтобы руководящий совет избирал членов меньшего совета, заседания которого будут более частыми.

При выборе фондом этого способа руководства, функции обоих органов должны быть четко обозначены. Также важно, чтобы меньший совет, который проводит частые заседания, не был ущемлен в полномочиях в управлении делами фонда в периоды между заседаниями руководящего совета.

22. Решением ИОО был учрежден офис Уполномоченного по рассмотрению жалоб. Уполномоченный может по своему усмотрению рассматривать жалобы о превышении полномочий ИОО любым из его подразделений; членами его правления или правлений национальных фондов, составляющих сеть Фондов Сороса; любыми отделами фондов; членами правлений; а также штатными сотрудниками. В определенных случаях Уполномоченный может не потребовать никаких действий от организации или лица. Вместо этого он/она может сообщить известные ему/ей факты в Правление ИОО, которое и предпримет дальнейшие действия. В обязанности Уполномоченного также входит составление ежегодного отчета для Правления ИОО. Все подразделения ИОО и национальные фонды обязаны предоставлять Уполномоченному полную и адекватную информацию по его/ее требованию.

Приложение 3
О деятельности Фонда Сороса в России

Фонды Сороса, основанные и финансируемые американским финансистом Джорджем Соросом, действуют более чем в 30 странах мира, в число которых входит большинство стран СНГ, а также страны Центральной и Восточной Европы.

Фонд Сороса в России существует более 15 лет. До 1995 года он действовал как Фонд «Культурная инициатива», учредителями которого кроме Фонда Сороса являлись Советский Фонд культуры и Советский Фонд мира. В начале 90-х годов отделения фонда были открыты в Самаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске и Санкт-Петербурге. Кроме того, с конца 90-х годов еще в 32 городах находились представители ИОО – программные координаторы, задача которых - представлять интересы ИОО и его программ в регионе, способствовать более широкому участию различных организаций в благотворительных программах, проектах и конкурсах фонда.

С 1995 года программная деятельность Фонда Сороса в России осуществлялась в основном в рамках Российского представительства Института «Открытое общество», которое было аккредитовано при Министерстве науки и технической политики Российской Федерации.

Масштаб и направления работы

Фонд Сороса - самый большой частный благотворительный фонд, действующий на территории Российской Федерации. За время своего существования в СССР, а затем в России он израсходовал на благотворительную деятельность более 700 миллионов долларов.

В Российской Федерации деятельность фонда заключается в поддержке и осуществлении многочисленных благотворительных проектов в области образования, науки, культуры, здравоохранения, в развитии новых информационных технологий, местного самоуправления и структур гражданского общества. Десятки тысяч ученых и учителей, студентов и профессоров, тысячи библиотек, музеев, театров, университетов и школ получили за это время гранты Фонда. Многие крупные проекты Института «Открытое общество» были реализованы при поддержке и содействии федерального Правительства. Существуют соглашения о сотрудничестве фонда с Министерством РФ по делам федерации и национальностей, с Министерством образования, Министерством культуры и Министерством юстиции.

Приоритетной для фонда является работа с регионами России. Ряд масштабных проектов Института «Открытое общество» осуществлялся на всей территории Российской Федерации, часто при финансовой поддержке (софинансировании) со стороны местных администраций. Фонд Сороса имеет соглашения о сотрудничестве более чем с 20 территориями РФ.

Принципы деятельности

Следует отметить, что хотя деньги на осуществление программ в России выделяет лично г-н Джордж Сорос, все решения о финансировании того или иного проекта, выделении того или иного гранта принимают Правления и экспертные советы Института «Открытое общество». В их состав входят известные и авторитетные российские специалисты в каждой из областей деятельности фонда. Именно они определяют политику фонда по каждому из направлений его работы. В разные годы членами Правления Фонда были такие известные люди, как: академики Т.Заславская,  М.Гаспаров, В.Кулаков и Б.Раушенбах; писатели В.Распутин, Д.Гранин, Г.Бакланов; историк Ю.Афанасьев, главный педиатр России Л.Балева, экономист А.Илларионов; правозащитники Л.Алексеева и А.Рогинский; профессор С.Капица, директор Государственного музея изобразительных искусств им. А.С.Пушкина И. Антонова, кинорежиссер С.Кулиш и др.

Институт «Открытое общество» поддерживает и инициирует проекты и программы, которые способствуют развитию страны как демократического, правового государства, уважающего права человека и развивающего рыночную экономику, открытого к сотрудничеству с другими странами.

Фонд в России не занимается политической деятельностью, но он готов к сотрудничеству с любыми силами в стране, включая и властные структуры, если те идут навстречу инициативам ИОО, поддерживают, в том числе и финансово, его проекты и программы. При этом задача ИОО - не столько помочь осуществить определенное число программ и проектов, полезных для России, но и своей деятельностью, часто опережая на шаг события, стимулировать развитие наиболее перспективных для страны начинаний, показать пример эффективного использования средств.

Работа фонда основана на полной прозрачности и доступности всех его финансовых и содержательных решений. Ежегодно Фонд Сороса выпускает отчеты с перечнем всех лиц и проектов, поддержанных в данном году. По своему статусу фонд не поддерживает религиозную деятельность и деятельность политических партий, не может заниматься лоббированием, проведением и поддержкой избирательных кампаний, не финансирует коммерческую деятельность.

Основные программы фонда

Трудно перечислить даже основные программы и проекты, реализованные фондом в России. Упомянем только самые масштабные из них и приведем некоторые цифры:

В декабре 1992 года Джордж Сорос выделил 100 миллионов долларов на поддержку фундаментальной науки в государствах бывшего Советского Союза. Для осуществления этой программы помощи была создана благотворительная организация - Международный научный фонд (МНФ). По программе срочной индивидуальной помощи 26 145 ученых из государств бывшего СССР получили индивидуальные одноразовые гранты по 500 долларов каждый (тогда это была немалая сумма для ученого). Из них 20 763 - ученые из России. Общая сумма грантов превысила 13 миллионов долларов. Программа долгосрочных грантов предусматривала финансирование крупных исследовательских проектов. За два года Фонд профинансировал около 3 550 научных проектов, в которых участвовали 15 тысяч ученых. Программа поддержки научных библиотек снабжала в течение нескольких лет важнейшими иностранными научными журналами 353 библиотеки России.

С 1994 по 2000 годы в рамках программы «Поддержка образования в области точных наук» проходил отбор по строгим объективным критериям лучших учителей, профессоров, доцентов и аспирантов, преподающих математику, физику, химию и биологию. Победители получали гранты и стипендии. Программой была охвачена вся Россия, сотни тысяч преподавателей в это трудное время получили признание и поддержку. Программа провела в 1995-1999 годах более 400 научно-образовательные конференций для учителей, студентов и старшеклассников, на которых Соросовские профессора прочитали лекции о последних достижениях в своей области науки. Ежегодно проводились Соросовские олимпиады школьников по математике, физике, химии и биологии, в которых по собственному желанию мог принять участие каждый школьник. В шести олимпиадах приняло участие около 900 тысяч школьников. С конца 1995 года по 2001 год Программа издавала ежемесячный "Соросовский Образовательный Журнал", в котором Соросовские профессора публиковали статьи, написанные на основе прочитанных ими лекций. Тридцать тысяч экземпляров журнала рассылалось бесплатно по средним школам, вузам и библиотекам России.

С начала 90-х годов Фонд Сороса поддерживал развитие в стране Интернет. Тогда на средства фонда был создан один из первых международных цифровых каналов предоставления Интернет научно-образовательным сетям. В 1994 году началось финансирование первых трех городских проектов – в Москве, Новосибирске и Ярославле. За два года были созданы некоммерческие региональные сети для организаций культуры, науки, образования и здравоохранения. В 1997 году подобный же проект был запущен в Санкт-Петербурге.  

Другой масштабный проект фонда касается открытия Центров Интернет в российских провинциальных университетах. Этот проект был реализован по соглашению между Джорджем Соросом и российским правительством, которое финансировало каналы связи. Начиная с 1996 года в течение трех лет в 33 университетах России были созданы центры Интернет открытого доступа, имеющие от 50 до 130 рабочих мест; мощные телекоммуникационные узлы, ставшие центрами развития региональных некоммерческих сетей; кластеры серверов, на которых поддерживаются многочисленные веб-сайты и сетевые базы данных.

В это же время Институт «Открытое общество» при софинансировании со стороны местных властей в 15 регинах России подключил к Интернет десятки организаций здравоохранения, культуры, образования. Благодаря программам Института сотни тысяч российских пользователей получили доступ к информационным ресурсам Интернет бесплатно. За эти годы фондом были проведены также десятки грантовых конкурсов по созданию веб-сайтов и размещению в Интернет баз данных. Победителями стали более 500 организаций и творческих коллективов, создавших собственные сайты.

На поддержку сферы образования за все годы существования Фонда Сороса в России было выделено около 160 миллионов долларов. Это сотни детских садов, более 600 вузов, тысячи школ. В ходе реализации программы «Обновление гуманитарного образования» было подготовлено и издано более 350 наименований учебной литературы, авторами которых являются российские ученые. Программа эта осуществлялась совместно с Министерством образования РФ. С 1998 года осуществляется мегапроект «Развитие образования в России», который позволил качественно поднять уровень образования десяткам гуманитарных кафедр российских вузов, внедрить в образование новые информационные технологии, подготовить для регионов страны сотни специалистов по управлению образованием. В 2001 году Фонд профинансировал создание и поддержку информационно-образовательного портала Auditorium.ru, который стал мощной информационной системой, включающей материалы для учебного процесса и научной работы в области социальных и гуманитарных наук, а также современные сервисы, облегчающие работу с информацией в Интернет.

Мегапроект «Пушкинская библиотека. Книги для российских библиотек» - это приобретение и рассылка по библиотекам страны лучших книг, внедрение в библиотеки новых информационных технологий. Мегапроект помог комплектовать на конкурсной основе лучшими книгами российских издательств более 5 тысяч библиотек России (включая тюремные, больничные и библиотеки отдаленных погранзастав). Многие библиотеки были оснащены компьютерным оборудованием, получили возможность подключиться к Интернет. Начиная с 1999  года, все библиотеки Российской Федерации, имеющие выход в Интернет, получили бесплатный доступ к электронным версиям более чем 3000 наименований англоязычных научных журналов. Программа автоматизации библиотек сделала доступными в Интернет каталоги многих российских библиотек, способствовала созданию корпоративных библиотечных информационных систем, решающих задачи каталогизации, поиска и доставки информации.

Начиная с 1993 года, фондом осуществлялась программа “Поддержка толстых литературно-художественных журналов”, на которую было израсходовано более 7 миллионов долларов. Все эти годы журналы бесплатно рассылались в тысячи российских библиотек и другие организации.

Более 5 лет в фонде активно работала Издательская программа, в рамках которой, в частности, был поддержан перевод и обеспечено последующее издание более 500 наименований лучших зарубежных книг: oт образовательной литературы до художественной. В 2002 году было завершено издание уникального стотомника русской классики. В него вошли лучшие произведения отечественной прозы, поэзии и драматургии: от протопопа Аввакума и «Повести временных лет» до А.Солженицына и современных литературных мастеров: Л.Петрушевской, С.Довлатова, Т.Толстой. Весь тираж издания (400.000 экземпляров) по льготной подписке был распространен по библиотекам России. В том же году начат аналогичный проект «Золотой фонд мировой классики», предусматривавший поддержку издания серии зарубежной классической литературы в 100 томах. Российские библиотеки вновь получат право на льготное приобретение серии.

Фонд Сороса – один из зарубежных фондов, содействующий развитию российской культуры. Например, только за 1999 – 2001 гг. на поддержку учреждений культуры было израсходовано более десяти миллионов долларов. Реализованы такие крупные музейные проекты как «Ясная Поляна», «Кижи»,  «Палех», «Михайловское», получили поддержку и около 200 других провинциальных малых и крупных музеев. За то же время года на поддержку театральных проектов было выделено более двух миллионов долларов, а в 1999 году Фонд Сороса был удостоен высшей национальной награды в области театрального искусства – премии «Золотая Маска».

Получили гранты от фонда на подготовку различных информационных продуктов (путеводители, аннотированные перечни документов, web-сайты) различные российские архивы, среди них такие крупные федеральные архивы, как: Государственный архив России (ГАРФ), Государственный архив современной политической истории, Российский военно-исторический архив, Российский архив научно-технической документации, Российский архив древних актов.

C января 1998 года фондом была начата реализация Программы «Социальная адаптация кадровых военнослужащих, уволенных в запас или в отставку» (САВ). Она использовала комплексный подход к проблеме и включала переподготовку, социально-психологическую адаптацию, психологическую реабилитацию, трудоустройство, вовлечение уволенных военнослужащих в малое предпринимательство и создание структур поддержки предпринимательства. За три года работы Программы:

  • прошли переподготовку по специальностям, востребованным на региональном рынке труда 11449 бывших военнослужащих и членов их семей;
  • были трудоустроены 7041 человек;
  • получили социально-психологическую помощь и поддержку 7884 бывших военнослужащих и члены их семей;

За это же время были созданы:

  • 6 бизнес-инкубаторов;
  • 2 центра поддержки предпринимательства;
  • 75 предприятий малого бизнеса;
  • 768 новых рабочих мест в сфере производства, строительства, образования, автосервиса, торговли, бытовых услуг и т.д.
  • 19 кредитных союзов;
  • 41 негосударственная некоммерческая организация.

Всего в рамках программы САВ получили за три года помощи и поддержку 17768 человек.

В области здравоохранения в сотрудничестве с Министерством юстиции и Министерством здравоохранения несколько лет проводилась программа борьбы с лекарственно устойчивой формой туберкулеза, которая, в особенности, поразила наши пенитенциарные учреждения. На этот проект Сорос выделил около 15 миллионов долларов. В регионах России внедряются новые методы профилактики ВИЧ-инфекции, на конкурсной основе поддерживаются организации, помогающие пожилым и инвалидам.

С 1999 года осуществляется программа комплексного развития малых городов России, в которую вовлечены более 100 российских городов с населением до 50 тысяч человек. В рамках Программы реализуется несколько проектов, центральный из которых – «Стратегии развития малых городов» - направлен на содействие муниципальным образованиям в формировании и реализации стратегий их развития, опирающихся на собственные экономические возможности, а также улучшение предпринимательского и инвестиционного климата муниципального образования. Такая стратегия создается при вовлечении в этот процесс всех слоев местного сообщества и установлении партнерских отношений между местными властями, сообществом и бизнесом. Муниципальные образования – участники проекта  получили возможность привлекать для помощи в разработке стратегий и инвестиционных проектов лучшие российские консалтинговые организации, прошедшие конкурсный отбор программы «Малые города России». Оплата услуг, оказываемых городам этими организациями, осуществлялась за счет средств гранта Института «Открытое общество».

Программа «Гражданское общество» за последние годы поддержала тысячи неправительственных организаций, в том числе сотни гражданских инициатив, улучшающих положение наиболее уязвимых групп населения – детей, инвалидов, беженцев, заключенных. Широко известны, например, проводимые ежегодно Институтом «Открытое общество» конкурсы памяти Матери Терезы «Жизнь без насилия и жестокости», направленные на защиту прав детей-сирот, на предотвращение насилия в отношении людей с ограниченными возможностями. Несколько лет действует программа «Горячие точки», направленная на работу с общественными организациями в регионе Северного Кавказа, на поддержку миротворческих усилий в этом многонациональном регионе, на развитие и финансирования разнообразных реабилитационных программ для пострадавших в ходе чеченской войны.

За последнее время в знак признания заслуг его фонда в России, Соросу были вручены:

  • диплом и знак лауреата национальной премии «Золотая Маска» за поддержку театрального искусства России;
  • памятный знак Российской академии естественных наук «За заслуги»;
  • памятный знак Академии свободной прессы в номинации «Благородное партнерство»;
  • медаль К.Д. Ушинского (за вклад в поддержку российского образования);
  • золотая юбилейная Пушкинская медаль (за вклад в осуществление программ развития российской культуры);
  • Царскосельская художественная премия (за уникальный меценатский вклад в культуру, науку и образование России).

Приложение 4
Ссылки на сайты некоторых доноров, работающих в России

Charity Aid Foundation (CAF) http://www.cafrussia.ru/

Агентство международного развития США (USAID) - www.usaid.gov

Вестминстерский фонд за демократию - www.wfd.org 

Детский фонд ООН ЮНИСЕФ (UNICEF) - www.unicef.org

Международная организация труда (МОТ) - http://www.ilo.ru/index_ru.htm

Министерство международного развития Правительства Великобритания (DFID) - www.dfid.gov.uk

Британский Совет - http://www.britishcouncil.ru/russian/index.htm

Представительство Европейской Комиссии в России - www.eur.ru

Программа Матра Посольства Нидерландов - http://www.netherlands-embassy.ru/russian/matra.html

Совет по международным исследованиям и обменам IREX - www.irex.org

Фонд "Евразия" (Московское региональное представительство) - http://eurasia.msk.ru/ 

Институт "Открытое общество"  (Фонд Сороса) - www.osi.ru

Фонд Форда - www.fordfound.org

Фонд Чарльза Стюарта Мотта - www.mott.org

Московское представительство Фонда Джона Д. и Кэтрин Т. Макартуров - http://www.macfound.ru/

Медицинский институт Говарда Хьюза - http://einstein.hhmi.ru/WebPages/HHMIweb.nsf

Институт содействия общественным инициативам ИСАР - http://www.isarmos.ru/

Институт устойчивых сообществ - http://www.iscmoscow.ru/index.htm

Фонд «Институт экономики города» - http://www.urbaneconomics.ru/

Городской благотворительный фонд "Московский благотворительный резерв" - www.mcf.ngo.ru

Компания «ЮКОС» - http://www.yukos.ru/main.shtml

Фонд Владимира Потанина - http://www.stipendia.ru/main.html

Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ) - http://www.rfbr.ru/

Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) - http://www.rfh.ru/

Российский фонд помощи - http://www.rusfond.ru/

Фонд некоммерческих программ «Династия» - http://www.dynastyfdn.com

Фонд гражданских свобод (Б.А.Березовского) - http://kolokol.org/

Международный общественный фонд социально-экономических и политологических исследований (Горбачев-Фонд) - http://www.gorbi.ru/

Международные стипендии и гранты - http://www.ed.spb.ru/grants/russian/index.htm

 


1 Подробнее можно прочитать в статье Константина Костюка  «Значение опыта зарубежных общественно-политических фондов для становления гражданского общества в России», Академия «Гражданское общество», 6 мая 2003 г. (http://www.academy-go.ru/Site/GrObsh/Publications/2003_05_06.shtml)

2 Некоторые новые понятия и термины пришли к нам из английского языка, и их российские аналоги либо отсутствуют, либо еще не получили признания, либо не совсем адекватны оригиналу. Поэтому иногда для уточнения в тексте приводится привычная в среде доноров англоязычная терминология.

3 "Деловой Петербург" №98 от 04.06.2002

4 Natalya Kaminarskaya. Research results and literature analyses on Foundations Accountability, Disclosure, and Evaluation.

5 Susan V.Berresford, Grasping Philanthropy’s Potential: Infrastructure Organizations’ Key Role.

6 Из книги «Благотворительность в России», Социальные и исторические исследования, «Лики России», Санкт-Петербург, 2001 г.

7 The American Private Philanthropic Foundation and the Public Sphere 1890-1930. By Barry D. Karl and Stanley N. Katz. MINERVA Vol. XIX, No. 2, Summer 1981

8 Подробнее о сложившейся ситуации и возможных легальных выходах из нее можно прочитать в подробном исследовании А.К.Толмасовой «Проблемы налогообложения некоммерческих организаций», М., Аспект Пресс, 2003

9 Условное наименование той части организованного общества, которая включает в себя все некоммерческие организации, т.е. не нацеленные на извлечение прибыли. В этой терминологии первым сектором считается государство, а вторым – бизнес.

10 газета «Известия», 18.03.2003 г.

11 Подробнее о работе региональной сети координаторов см. в Приложении №1

12 Более подробную информацию о Форуме Доноров можно найти на сайте www.donorsforum.ru

13 Далее частично используются некоторые материалы Российского Форума Доноров.

14 http://www.grantcraft.org

15 В данном разделе использованы материалы, представленные на сайте http://www.nesst.hu/venture.asp.

16 Венчурный (рискованный) бизнес - сфера предпринимательской деятельности, связанная с реализацией рисковых проектов, рисковых инвестиций, главным образом, в области научно-технических новинок (Экономический словарь).

17 Подробнее см. SEAL, Social Economy and Law Journal, Winter 2002-2003 Volume 5, Number 3

18 В качестве примера одной из моделей в приложении 2 приведены «Принципы управления», разработанные Институтом «Открытое общество» в Нью-Йорке для национальных благотворительных фондов, входящих в сеть фондов Сороса.

19 Из выступления Владимира Щитинского, директора РосНИПИ Урбанистики на круглом столе.  "Деловой Петербург" №98 от 04.06.2002

20 В Приложении №3 приведена для примера краткая справка о деятельности Фонда Сороса в России

21 “SELLING CIVIL SOCIETY. Western Aid and the Nongovernmental Organization Sector in Russia”, SARAH L. HENDERSON, Oregon State University, Comparative Political Studies, март 2002 г.

22 «Шаг навстречу», Известия Удмуртской Республики (Ижевск), 3.07.2003 г.

23 RFE/RL (Un) Civil Societies, Vol. 4, 13 March 2003

Версия для печати

mail@socpolitika.ru

Создание сайтаСтудия Fractalla

Партнеры портала:
Портал ГУ-ВШЭ
Сайт программы поддержки гражданского общества «Диалог» АЙРЕКС
Агентство США по международному развитию (USAID)
LiveInternet Rambler's Top 100